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RISIKO MANAGER 24.2015

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20 Ausgabe 24/2015

20 Ausgabe 24/2015 Interview „Eine Risikokultur zu schaffen, dauert Jahre“ Interview mit den Reputationsrisiko- und Kommunikationsmanagern Walter Dutschke und Siegfried Guterman, beide geschäftsführende Gesellschafter der SIGNET Financial Communication & Consulting GmbH, Frankfurt am Main. Walter Dutschke ist außerdem Leiter des German Chapters des Institute of Operational Risk (IOR) sowie Chairman des gemeinsam mit der Zeitschrift RISIKO MANAGER organisierten RepRisk-Forums. Unsere Redaktion sprach mit Dutschke und Guterman über einige Trendthemen des RepRisk-Forums 2015. RISIKO MANAGER: Schlagend gewordene Reputationsrisiken können schnell eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen darstellen. Können Krisen durch professionelles RepRisk-Management verhindert werden? Guterman: Krisen, die auf einem vorsätzlichen Rechtsbruch beruhen, sind kaum zu vermeiden. Auch das Strafgesetzbuch kann nicht verhindern, dass betrogen und gestohlen wird. Es ist erforderlich, dass rechtliche Rahmenbedingungen bestehen, aber dies reicht nicht aus. Das Bewusstsein, dass es keine Toleranz für Gesetzesverstöße gibt, muss im Unternehmen verankert sein. Eine solche Kultur zu schaffen, dauert Jahre – und es kommt auf den Ton von ganz oben an. Wesentlich ist schließlich auch das Timing bei einer akuten Krise. Auch hier gilt: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Dutschke: Wenn eine Konzernleitung technisch nicht realisierbare Vorgaben macht und gleichzeitig zu verstehen gibt, dass Nichterfüllung geahndet wird, besteht der Druck, andere Wege zu gehen. Wenn dazu noch Frühwarnsysteme entweder nicht bestehen und nicht funktionieren, Signale gar unterdrückt werden, sind faktisch Scheuklappen angelegt. Es gibt dann auch kaum eine Person, die mit dem Warnhinweis auf die Diskrepanz zwischen Nutzen und Folgekosten bis nach oben durchdringt. Es ist nicht ausgeschlossen, dass dies von der obersten Leitung auch gar nicht gewollt ist. RISIKO MANAGER: Ist das Management von Reputationsrisiken ab einer gewissen Unternehmensgröße überhaupt noch möglich? Dutschke: Reputationskrisen können unabhängig von der Unternehmensgröße eintreten. Mit der Größe steigen aber die Komplexität und die wirtschaftlichen Risiken. RISIKO MANAGER: Wie können Unternehmen Reputationsrisiken im Vorfeld bewerten? Guterman: Schön wäre es, wenn wir eine solche Bewertung wenigstens schon in einer Nachkalkulation hätten. Es mangelt an einer allgemeinen Definition des Reputationsrisikos, besonders in Abgrenzung zum Kredit-, Marktpreis- und operationellen Risiko, wenn wir an die Hauptrisikoarten in der Finanzbranche denken. Häufig wird das Reputationsrisiko als Bestandteil des strategischen Risikos oder des Geschäftsrisikos angesehen und überschläglich kalkuliert. Aber es gibt auch Reputationsrisiken, die ausschließlich auf kommunikativen Fehlleistungen beruhen: Denken Sie an das Victory-Zeichen von Josef Ackermann. Jeder fundierte Bewertungsansatz – sei er quantitativ oder über Score Cards – verschafft einem Unternehmen die notwendige analytische Basis, um mit einer Reputationskrise professioneller umzugehen. Dies sieht auch die europäische Bankenaufsicht so. Dutschke: Als weiterer Maßstab für die Messung des Reputationsrisikos wird oft der Verlust an Marktkapitalisierung nach Eintritt der Krise herangezogen. Bei VW beläuft sich dieser Verlust heute auf etwa 60 Mrd. ¤. Aber auf welchen Zeitraum soll abgestellt werden? Was ist mit anderen kursbeeinflussenden Faktoren? Und wie verhält es sich mit den nicht notierten Unternehmen? Wie das Beispiel der Commerzbank zeigt, ist der Zusammenhang nicht eindeutig: Während in den letzten sieben Jahren rund 95 Prozent der Marktkapitalisierung verloren gegangen sind, dürfte die Reputation der Bank nicht vergleichbar erodiert sein – schon gar nicht aus der Sicht ihrer Kunden. Guterman: In der Ex ante-Rechnung spielen Szenarien eine sehr wichtige Rolle.

21 Jedes Unternehmen sollte besonders kritische Szenarien durchspielen, sie mit Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen und eine Bewertung der zusätzlichen Kosten und entgehenden Erlöse vornehmen. Professionelle Unternehmen verfügen über solche Szenarien. Als Blaupausen stehen sie aber in der Regel nicht zur Verfügung, denn sie können für sich selbst schon ein Reputationsrisiko darstellen. RISIKO MANAGER: Im Fall der Fälle kommt das Krisenmanagement zum Zuge: Welches Beispiel haben Sie für besonders gelungenes Krisenmanagement, welches für eher suboptimalen Umgang mit Reputationsrisiken? Dutschke: Wenn man sich an den Presseveröffentlichungen orientiert, könnte man meinen, dass es nur schlechtes Krisenmanagement gibt. Gutes Krisenmanagement taucht in der Presse einfach nicht auf, da vor allem Fehler ausgebreitet werden. Aber es existiert natürlich: Das Krisenmanagement von Germanwings würde ich beispielsweise als gut bezeichnen – nicht perfekt, aber hier waren erkennbar Profis am Werk. Positiv wirken zumeist eine schnelle Reaktion und möglichst wenige Brüche in der Informationspolitik. Bei vielen anderen Fällen sehe ich erheblichen Raum für Verbesserungen. Ein typischer Fehler ist, zunächst einmal alles vehement zu bestreiten. Beim ADAC wurde die Presseberichterstattung über die Manipulationen bei der Wahl zum „Gelben Engel“ zuerst als „kompletter Unsinn“ bezeichnet. Erst fünf Tage später wurden die Vorwürfe inhaltlich auf der Webseite kommentiert und über einen Monat später dann letztlich bestätigt. RISIKO MANAGER: Wirklich geschadet hat es aber nicht, oder? Dutschke: Na ja, die Reaktionen der Stakeholder waren schon eher negativ. Denken Sie nur an den Aufruhr in den Social Media-Netzwerken oder an die früheren Preisträger BMW, Mercedes oder VW, die ihre Siegerpokale zurückgegeben haben. In der Tat ist allerdings der Mitgliederrückgang um netto -0,1 Prozent (von 2013 auf 2014) eher marginal ausgefallen. Hier hat sich als sehr positiv erwiesen, dass der ADAC treue Mitglieder hat. Auch die Aufklärung durch Dritte (Deloitte) sowie die Entschuldigung bei den Mitgliedern und bei der Presse hat positive Effekte gezeigt. Guterman: Negativ wirkten sich das anfängliche Ignorieren der Vorwürfe, das Verleugnen, die Presseschelte sowie das mangelhafte Social-Media-Management aus. Wichtig ist, in der Kommunikation nach außen Verantwortlichkeiten zu klären und im Ernstfall eine angemessene Wortwahl zu treffen. RISIKO MANAGER: Wo kommen die Versicherer ins Spiel, und welchen speziellen Beitrag kann die Assekuranz beim Management von Reputationsrisiken leisten? Dutschke: Der Risk Mitigation kommt eine große Bedeutung zu – einerseits bei der Risikovermeidung, etwa indem bestimmte Geschäftsfelder nicht mehr betrieben werden, andererseits bei der Risikominderung, zum Beispiel dadurch, dass Risikoteile gegen Prämienzahlung auf eine Versicherung transferiert werden. Guterman: Weil das Reputationsrisiko schwer einzugrenzen ist, stellt seine Versicherung eine Herausforderung für den Versicherten und die Versicherung dar. Es wird aber immer präziser daran gearbeitet, wann denn der Versicherungsfall eintritt und wie hoch er sich bemisst. Vor Abschluss einer Police ist eine saubere Analyse erforderlich, die von den Vertragspartnern gemeinsam getragen werden muss. Um die Stellhebel einer RepRisk-Versicherung näher kennenzulernen, lohnt sich der Austausch mit Versicherern und Versicherungsmaklern. Vollumfänglich kann das Reputationsrisiko mit einer Versicherung aber nicht abgeschirmt werden – jedenfalls nicht zu tragbaren Kosten. RISIKO MANAGER: Auf was muss noch geachtet werden? Dutschke: Auch schwache Signale sollten wahrgenommen und wichtige Erkennungsmuster gesehen werden. Dies bedarf einer gewissen Übung, aber bestimmte Handlungsmuster, die zu einem Reputationsrisiko führen können, lassen sich durchaus frühzeitig identifizieren. Wichtig ist, Risikoindikatoren nicht zu ignorieren, sondern möglichst früh zu adaptieren und adäquat zu reagieren. Guterman: Darüber können wir durch eine systematische Erfassung von Reputationsrisikosachverhalten viel lernen. Die Rep- Risk-Datenqualität hat sich in den letzten Jahren durchaus verbessert, wenngleich hier eine gewisse Parallelität zu den Op- Risk-Daten zu konstatieren ist. Unterm Strich wäre es sicher wünschenswert, dass wir die Datenbasis nicht nur erweitern, sondern auch institutsübergreifend nutzen. Zudem sollte eine Unterscheidung von RepRisk als Primär- und Folgerisiko in den Daten erkennbar sein. Technisch ist dies realisierbar und wird am Markt bereits angeboten. RISIKO MANAGER: Herr Dutschke, Herr Guterman, vielen Dank für dieses Gespräch. Stefan Hirschmann Fotos: Bernd Schaller

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