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RISIKO MANAGER 20.2015

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28 Ausgabe 20/2015

28 Ausgabe 20/2015 Logarithmische Skala bei der Risikobewertung t Abb. 02 anschließend wirkungsbezogene Maßnahmen mit den Mitarbeitern diskutiert. Dass heißt, es werden Maßnahmenpläne entwickelt, die greifen sollen, falls das externe Risiko bereits eingetreten ist. Im Fall von internen Risiken gilt es, ursachenbezogene Maßnahmen zu ergreifen. Mit dieser Methode kann mit relativ geringem Aufwand Risiken vorgebeugt werden, sodass sie gar nicht erst entstehen, anstatt dass hohe Summen investiert werden müssen, wenn die Katastrophe bereits eingetreten ist. Um interne Risiken identifizieren zu können, ist es erforderlich, zu verstehen, wie diese entstehen können. Innerhalb von Organisationen existieren beispielsweise nahezu immer Interessenskonflikte. Verschiedene Abteilungen haben unterschiedliche Sichten zu Vorgehensweisen, wie zum Beispiel der Produktionsleiter sein Lager stets möglichst klein halten würde, um die Durchlaufzeiten und Herstellungskosten zu verringern, wohingegen der Verkaufsleiter von einem großen Lager profitiert, aufgrund hoher Lieferfähigkeit. Dies führt dazu, dass Risiken gegenüber der Führung verheimlicht werden, um die eigenen Vorteile zu wahren. Oft sind auch Bonussysteme auf Abteilungsziele und nicht auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet. Im Risikomanagement ist es daher von großer Bedeutung, solche Szenarien zu identifizieren und mit geeigneten Maßnahmenplänen Transparenz und Vertrauen bei den Mitarbeitern zu entwickeln. Eine weitere Risikoquelle in Organisationen ist das blinde Vertrauen in Experten. Es wird davon ausgegangen, dass Experten bestimmte Aufgaben besser und schneller erledigen als Laien, jedoch werden ihre Vorgehensweisen oft nicht in Frage gestellt. So kann es passieren, dass bestimmte Fakten vom Experten übersehen werden und gar nicht erst als Problem wahrgenommen werden. Auch diese Fehlerquellen gilt es im Risikomanagement zu identifizieren, indem sowohl Experten als auch Laien befragt werden. So wird gewährleistet, dass eine umfassende Sichtweise auf potenzielle Risiken entsteht. Eine ähnliche Risikosituation entwickelt sich, wenn sich bestimmte Vorgehensweisen einmal etabliert haben. Menschen neigen in dem Fall dazu, im Klima des wachsenden Vertrauens gewisse Sicherheitsfaktoren immer mehr zu vernachlässigen. Risiken entstehen so schleichend und unbemerkt, da auf vermeintliche Erfahrungswerte vertraut wird. Im Risikomanagement profitieren Organisationen in dem Fall von externen Sichtweisen und Branchenvergleichen, die diese Art von versteckten Risiken aufdecken können. Nicht zu vernachlässigen bei der Risikoidentifikation ist auch die Beeinflussung von Personen durch die Gruppe. Schon die in Organisationen existierenden Hierarchieverhältnisse können dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Meinungen und Erfahrungen nicht frei äußern. Selbst offensichtliche Risikosituationen können unter diesen Umständen als irrelevant eingestuft werden. Deshalb ist es im Risikomanagement notwendig, bei der Identifikation von Risiken Personen isoliert zu befragen und die Konsolidierung der gesammelten Informationen durch eine unabhängige Person durchführen zu lassen. So erhält man einen Katalog von umfassenden Risikoszenarien, der die reale Situation einer Organisation recht gut abbildet. Die Risikobewertung Bei der Risikobewertung lohnt es sich, weitere menschliche Faktoren zu beachten, bevor die Vorgehensweise im Risikomanagement festgelegt wird. Beispielsweise ist es von Vorteil, sich bei der Bestimmung der Skalen zur Bewertung von Risiken für sechs Abstufungen zu entscheiden. Mit

29 dieser Abstufung weiß der Mensch intuitiv umzugehen und hat auch nicht die Möglichkeit, den Weg der „goldenen Mitte“ zu wählen, wie bei einer Skala mit ungerader Anzahl von Abstufungen. Des Weiteren ist zu beachten, dass die menschliche Wahrnehmung logarithmisch ist und nicht linear. Eine lineare Einteilung würde zwar dem mathematischem Ansatz von „Risiko = Schadensausmaß x Eintrittswahrscheinlichkeit“ entsprechen, widerspricht jedoch dem menschlichen Gefühl von Risikorelevanz. Eine Unterscheidung zwischen großen und kleinen Risiken wird verwischt, und es besteht die Gefahr der „Klumpenbildung“ im Zentrum. Erfahrungswerte zeigen, dass bei einer linearen Einteilung die Risiken auf der Risikomatrix kaum stimmen. Eine logarithmische Skala hingegen ermöglicht eine klare Priorisierung von Risiken sowie die Darstellung von sehr kleinen und sehr großen Risiken innerhalb einer Darstellung. Die Teilnehmer können ihre Risiken viel besser einteilen. Bei Verwendung einer logarithmischen Skala befinden sich demnach gleichwerte Risiken in der Risikomatrix auf parallelen Äquivalenzgeraden von links oben nach rechts unten. Auch bei der IB Chur wurde aus diesen Gründen eine logarithmische Skale zur Risikobewertung verwendet. Diese Skala wurde in sechs Abstufungen unterteilt, wobei das Schadensausmaß in CHF ab einem Wert von 0,25 bis 8 Mio. eingeschätzt wurde. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wurde von < 3 Prozent bis 100 Prozent bewertet und ein dritter Parameter, das Ausmaß des Reputationsschadens, wurde in drei Farbabstufungen innerhalb der Risikomatrix mit den qualitativen Werten „tief“, „mittel“ und „hoch“ bemessen (vgl. Abb. 02). Ein weiterer Faktor bei der Bewertung von Risiken, den es bei der menschlichen Wahrnehmung zu beachten gilt, ist die Neigung gegenüber Risiken irrational zu handeln. So konnte man feststellen, dass der Mensch in Bezug auf Gewinne eher risikoscheu handelt, jedoch in Bezug auf Verluste risikofreudig ist. In einem Experiment wurde den Teilnehmern ein sicherer Gewinn von 3.000 US-$ versprochen und eine 80 prozentige Chance auf 4.000 US-Dollar. Die Mehrheit der Beteiligten entschied sich dabei für den sicheren Gewinn, obwohl der erwartete Gewinn bei der zweiten Option höher ist (+ 3.200 US-Dollar). Bei einem sicheren Verlust von 3.000 US-$ und einer 80 prozentigen Chance 4.000 US-Dollar zu verlieren entschieden sich 92 Prozent der Teilnehmer für die zweite Option, obwohl der zu er wartende mathematische Verlust bei der Option 2 höher ausfällt (-3.200 US-Dollar). Bei der IBC wurde dieser Aspekt bei der Formulierung der Risiken beachtet. Es wurde darauf geschaut, eine einheitliche Beschreibung der Risikoszenarien zu erreichen. Auch Erfahrungen beeinflussen die Risikowahrnehmung von Menschen, insbesondere solche, die gerade erst geschehen sind oder mit hohen Auswirkungen verbunden waren. Positive Erfahrungen führen demnach zur Risikoakzeptanz und negative Erfahrungen eher zur Vermeidung von Risiken. Hierbei spielt es auch eine Rolle, ob man Experten oder Laien befragt. Laien neigen dazu, aufgrund von weniger Erfahrungswerten, Risiken zu überschätzen. Experten wiederum unterschätzen Situationen eher, da sie davon ausgehen, mit ihrem Expertenwissen Risiken kontrollieren zu können. Demnach ist es im Risikomanagement entscheidend, heterogene Gruppen zur Risikobewertung heranzuholen, mit unterschiedlichen Ansichten und Erfahrungswerten. Bei einer Mischung von Experten und Laien, kann man durch den Mittelwert eher davon ausgehen, den „wahren“ Wert eines Risikoszenarios zu erhalten, allerdings nur, wenn die Bewertungen unabhängig voneinander erfolgen und keine gegenseitige Beeinflussung stattfindet. Eine Fehleinschätzung von Risiken geht oft auch mit gewissen Eigenschaften der Risikoszenarien an sich einher. Beispielsweise werden solche Szenarien unterschätzt, die vom Menschen freiwillig eingegangen werden. Denkt man dabei an risikoreiche Sportarten, ist es erstaunlich, welch hohe Risiken Menschen bereit sind einzugehen. Dies ist auch dann der Fall, wenn Menschen davon ausgehen, gewisse Risiken kontrollieren zu können, wie es beim Autofahren häufig der Fall ist. Bestimmte Situationen werden auch weniger gefährlich eingestuft, wenn die Auswirkungen zeitlich verspätet sind, also in ferner Zukunft liegen. Hingegen werden Risiken mit großem Schadensausmaß, aber sehr kleiner Eintrittswahrscheinlichkeit, von Menschen oft überschätzt. Diese Situationen sind zwar singulär, jedoch sind ihre Folgen oft katastrophal, weshalb ihnen hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ein typisches Beispiel für ein solches Risiko ist der Flugzeugabsturz, der relativ selten vorkommt, jedoch enorme Auswirkungen mit sich bringt. Risiken, die häufig auftreten und geringer in ihren Auswirkungen ausfallen, werden hingegen vom Menschen unterschätzt. Beim Risikomanagement kann man diesen Fehleinschätzungen entgegenwirken, indem Einzelbewertungen zusammengefasst werden und große Abweichungen in der Gruppe diskutiert werden. So wird relativ rasch ersichtlich, weshalb bestimmte Risikoszenarien unter- oder überschätzt werden. Schaut man sich die Risikowahrnehmung von unterschiedlichen Personen einmal näher an, wird ersichtlich, dass man im Groben drei verschiedene Menschentypen unterscheiden kann: Der „Fatalist“ sieht sich in Bezug auf Risiken in der passiven Rolle. Risiken werden von ihm als Fakt wahrgenommen, und er sieht sich nicht in der Lage, sie in irgendeine Richtung zu beeinflussen. Demgegenüber stehen zwei extreme Positionen, zum einen der sogenannte „Draufgänger“ und zum anderen der „Schwarzseher“ (vgl. Abb. 03). Der „Draufgänger sieht keinen Bedarf darin, Risiken zu beeinflussen. Er sieht sich zwar in der Lage, Risiken zu managen, jedoch hält er präventive Maßnahmen für Zeitverschwendung. Der „Schwarzseher“ hingegen möchte sich gegen möglichst alles absichern. Für ihn sind alle Risiken fatal, und es gilt, jedes mögliche Szenario auf Null zu reduzieren. Zwischen diesen beiden Positionen variiert der persönliche Bedarf einer Person, Risiken zu beeinflussen oder zu ignorieren. Im Risikomanagement gilt es den besten „Trade-Off“ zwischen Risikoprävention und -reaktion zu erreichen. Es gilt also, wiederum verschiedene Menschentypen unbeeinflusst voneinander zu befragen, um die effizienteste Möglichkeit, zu ermitteln ein Risiko zu steuern. q Fazit Um Risikomanagement auch in kleinen bis mittleren Organisationen kontinuierlich und effizient umsetzen zu können, ist es notwendig, den Prozess in die täglichen Abläufe zu integrieren und mit möglichst geringem Ressourcenaufwand stetig fortzuführen. Beachtet man dabei bestimmte theoretische Faktoren, erhält man relativ rasch umsetzbare Ergebnisse, die von den Mitarbeitern akzeptiert und gelebt werden.

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