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RISIKO MANAGER 18.2015

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10 Ausgabe 18/2015

10 Ausgabe 18/2015 Kunden widersprechen, unterbunden werden. Die Erfüllung des Verhaltenskodex wird sogar von Wirtschaftsprüfern im Rahmen der Jahresabschlussprüfung kontrolliert. Erst vor wenigen Wochen hat der GDV die Wirtschaftsprüferurteile über die Erfüllung des Verhaltenskodex online gestellt. Additiv bemüht sich die Versicherungswirtschaft, durch ihre Initiative „Gut beraten“ alle Vermittler zu permanenten Ausbildungseinheiten zu motivieren. Eine Vertriebs-Compliance soll in Zukunft vom Abschlussprüfer ebenso kontrolliert und in das angestrebte Testat einbezogen werden. Ob die reine Provisionsberatung partiell durch eine Honorarberatung ersetzt werden kann, die schon jetzt das gängige Vertriebsmodell in Großbritannien ist, erscheint für deutsche Verhältnisse fraglich. Voraussichtlich wird es nicht zu einem Durchbruch der Honorarberatung kommen, da die entsprechende Sensibilität der Kunden für die Qualität von Beratung fehlt. Auch die europäische Vermittlerrichtlinie IDD überlässt den nationalen Aufsichtsgremien die Entscheidung provisionsbasierte Beratung weiterhin zuzulassen. Immerhin zwei Drittel der Bevölkerung erwarten einer Studie gemäß weiterhin eine in ihren Augen „kostenlose“ (und somit provisionsbasierte) Beratung. Ergo würde eine verpflichtende Honorarberatung eher zu einer abnehmenden Versicherungsdichte führen – ein Effekt, der angesichts bestehender Versicherungsnotwendigkeiten der Bevölkerung nicht problemlösend sein kann. Geschäftsmodelladaptionen der Versicherungswirtschaft Ein fiskalpolitisch induziertes Zentralbank regime über einen Zeitraum von über einer Dekade sowie die demografischen Auswirkungen auf die Finanzmärkte werden traditionelle Geschäftsmodelle von Lebensversicherungen, aber auch die nach Art der Lebensversicherung kalkulierenden Krankenversicherungen, Versorgungswerken und Pensionskassen revidieren. Schaden- und Unfallversicherungen sind von diesen Entwicklungen weniger betroffen. In der strategischen Unternehmenssteuerung bedarf es angesichts dieser zu Beginn des 21. Jahrhunderts entstandenen Bedingungsrisiken einer Produktund Innovationsinitiative, die zusätzlichen Nutzen für potenzielle Kunden stiftet. Die zurückgehende Ertragskraft wird Rationalisierungspotenziale heben müssen, die aufgrund des historisch gewachsenen, volumenorientierten Geschäftsmodells bislang ungenutzt blieben. Dass heißt, letztlich muss die gesamte Wertschöpfung vom Versicherungsvertrieb, über die Administration der Bestände bis hin zum Assetmanagement (inklusive Gebühren externer Dienstleister) substanziell günstiger werden, um nach dem Abbau wesentlicher Steuervorteile in der vorangegangenen Dekade nun noch die Verschlechterung der Rendite-Risiko-Relation in der Sparkomponente zu kompensieren. Das Zukunftsmodell der Versicherungswirtschaft erfordert somit prospektive und rein auf den Kundenmehrwert ausgerichtete Lösungen mittels problemorientierter Versicherungsprodukte. So sind zum Beispiel Assistanceleistungen als zielgruppengerechtes Lösungsangebot nach den Ergebnissen des bundesweiten Assistance- Barometers für 88 Prozent der Bevölkerung sehr wichtig beziehungsweise wichtig und nur etwa die Hälfte der Bevölkerung erwartet diesen Zusatznutzen als kostenlose Bündelung an das originäre Versicherungsprodukt. Bedingt durch die Abstraktheit des Versicherungsprodukts ist ein Umdenken in der Versicherungswirtschaft erforderlich. Assistanceleistungen stellen ein Herausstellungsmerkmal in einer homogenen Produktlandschaft dar. Anhand einer Studie des Bundesverbands deutscher Versicherungskaufleute steht der angebotene Service weit mehr im Fokus der Versicherungsproduktwahl als der Preis. Um derartige prospektive Lösungen anbieten zu können, müssen die Führungskräfte in der Assekuranz den dazu notwendigen, innerhäuslichen Transformationsprozess, der mit der Digitalisierung der Geschäftsprozesse einhergehen wird, durch den Aufbau einer technologischen Infrastruktur und personeller Kompetenzen vorantreiben. Letztlich bedarf es einer Konzentration der Ressourcen weg von der manuellen Bearbeitung von Standardprozessen hin zur lösungsorientierten Produktentwicklung. Dazu müssen Führungskräfte entschlossen gegen Beharrungsvermögen der eigenen Organisation vorgehen und dürfen sich aufbau- und ablauforganisatorisch nicht mit dem Status quo zufrieden geben. q Fazit und Ausblick Bedingt durch die volkswirtschaftliche Bedeutung der Versicherungswirtschaft in einer komplexen und dynamischen Umwelt steht das Risikomanagement einmal mehr im Fokus des Wirtschaftens eines Versicherungsunternehmens. Der Wegfall des Ausgleichs im Kollektiv (durch heterogene Zielgruppenprodukte) und des Ausgleichs in der Zeit (durch Frequenzerhöhungen der Schadeneintritte) veranlasst die Versicherungswirtschaft, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und neu aufzustellen. Zudem müssen exogene Änderungsrisiken (gesellschaftliche und ökologische Veränderungen sowie aufsichtsrechtliche Vorgaben) bewältigt und ebenso in einem adaptierten Geschäftsmodell berücksichtigt werden. Die Komplexität der sowieso durch stochastische Elemente diffizilen Geschäftsstrategie der Versicherungswirtschaft nimmt somit sprunghaft zu. In Zukunft wird wohl die Risikostrategie eines Versicherungsunternehmens der Indikator für seine Geschäftsstrategie sein müssen. Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise: Farny, Dieter (2011): Versicherungsbetriebslehre, 5. Auflage, Karlsruhe. Pfeifer, Hans (2015): Was die Geldpolitik der EZB die Sparer kostet, in: portfolio institutionell, Februar 2015. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (2015): Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 2014, Berlin. Mildner, Stormy-Annika (2012): Ursachen der Finanzkrise: Ein Blick in die USA, in: Bundeszentrale für Politische Bildung, Dossier Finanzmärkte, Bonn 2012. Romeike, Frank/Müller-Reichart, Matthias (2011): Benchmark-Studie 2011 – Risiko- und wertorientierte Steuerung in der Assekuranz, RiskNET/SAS, Heidelberg/Oberaudorf 2011. Sal. Oppenheim (2015): Tektonische Verschiebungen – Megatrend Demographie, April 2015, Köln. Autoren: Dr. Peter-Henrik Blum-Barth, Abteilungsleiter Unternehmensplanung / Controlling der Kirchenkassen Rheinland-Westfalen. Prof. Dr. Matthias Müller-Reichart, Studiendekan der Wiesbaden Business School, Hochschule RheinMain.

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