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RISIKO MANAGER 13.2015

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RISIKO MANAGER ist die führende Fachzeitschrift für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen.

14 firm Frankfurter

14 firm Frankfurter Institut für Risikomanagement und Regulierung Prof. Dr. Rainer Haselmann, Goethe-Universität Frankfurt am Main … … seit Oktober 2014 SAFE Chair of Finance, Accounting and Taxation. Blick ins Auditorium. Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels, Seminar für ABWL und Bankbetriebslehre, Universität zu Köln. und häufiger in Aktien investieren und ein höheres Vermögen akkumulieren. Die Ergebnisse der Untersuchung sind eindeutig: Das Finanzwissen erklärt Teile der Zinsunterschiede. Die Wirkungskanäle resultieren vor allem aus der Vertrautheit mit modernen Technologien (Online-Konten) sowie dem Produktvergleich zwischen Banken. Hieraus resultieren, so die Autoren, nicht-triviale Wohlfahrtsverluste für die Mehrheit der Haushalte. Managing a global bank Wilfried H. Paus, Global Head of Risk Analytics & Living Wills bei der Deutsche Bank AG, wies in seinem Vortrag auf die Herausforderungen in der Branche durch ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld sowie grundlegende Reformen hin. Als Stichworte nannte Paus hierbei unter anderem EMIR, MiFID, CRR/CRD IV, BRRD, APAC und OTC regimes. Der Trend ist eindeutig: Die Komplexität der Regulierung hat massiv zugenommen. In diesem Kontext findet aktuell eine Evolution des Risikomanagements resultierend aus der Regulierung statt. Wilfried H. Paus sieht hierbei vor allem drei Trends: 1. mehr regulatorische Stresstests; 2. die Reduzierung der RWA-Volatilität durch „RWA floors“ sowie 3. das Thema Subsidiarisation, das heißt die wachsende Nachfrage nach lokalem Risikomanagement und Reporting. Gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender der Commerzbank AG und von 1990 bis 2008 Mitglied des Vorstands der Commerzbank AG, setzte sich in seiner Rede mit dem aktuellen Thema „Corporate Governance und Management von Compliance-Risiken“ auseinander. Allgemein wird Compliance mit Regeltreue oder -konformität übersetzt. Dies umfasst die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen sowie von freiwilligen, unternehmenseigenen Kodizes. Müller wies darauf hin, dass unternehmerisches Handeln nicht nur Einzelinteressen verfolgen darf, sondern neben den Interessen des jeweiligen Unternehmens auch die Auswirkungen auf das Gemeinwohl berücksichtigen muss. Ein Unternehmen kann nur dann auf Dauer wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn es das Gemeinwohl und die in der Gesellschaft maßgeblichen Wertvorstellungen achtet, ja sich daran bewusst orientiert. Sein Fazit: Die Beachtung der Grundsätze guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung bildet im globalen Wettbewerb einen nicht zu unterschätzenden Standortfaktor und dient damit der Stärkung eines Wirtschaftsstandorts. Globale Risikothemen der Finanzindustrie Nach Finja Carolin Kütz, Partnerin bei Oliver Wyman in München, ist die Themenlandkarte „Risiko“ heute so voll wie nie zuvor. Stress Testing, SREP, ILAAP, RWA review, Governance, BCBS 239 und Cyber-Risiken sind nur einige Stichworte in diesem Kontext. Der Trend ist klar: Anforderungen und auch Aufsichtspraxis werden anhaltend granularer, datenaffiner, holistischer. Fakt ist jedoch auch, dass – ganz unabhängig von der regulatorischen Seite – das Risikomanagement in den letzten Jahren komplexer geworden ist.

15 Ausgabe 13/2015 Prof. Dr. Mark Wahrenburg, Lehrstuhl für Bankbetriebslehre an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. Wolfgang Hartmann moderierte das FIRM-Offsite. Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Franke, Universität Konstanz, organisierte und moderierte die FIRM-Forschungskonferenz. Intensive Diskussionen prägten die FIRM-Forschungskonferenz (hier Dr. Wilfried Paus, Deutsche Bank AG). Wachsende Bedeutung von Compliance-Risiken Joyce Clark, Principal bei McKinsey & Company in Düsseldorf, wies in ihrem Vortrag darauf hin, dass die Finanzkrise gezeigt hat, dass Unternehmenskulturen, die auf einer Integration von Governance, Risikomanagement und Kontrollmechanismen beruhen, unabdingbar für eine solide eingebettete Compliance sind und das Fundament erfolgreicher Geschäftsmodelle sind. In den letzten Jahren sind die Strafen, die Unternehmen auferlegt wurden, nachdem ihre Kontrollmechanismen versagten, in schwindelerregende Höhen gestiegen. Besonders hart traf es die Bankenbranche: Die Strafen für die zehn am stärksten zur Rechenschaft gezogenen Banken beliefen sich auf fast 100 Mrd. US-$. Hierbei ist besonders hervorzuheben, dass immer häufiger Manager persönlich für das Fehlverhalten verantwortlich gemacht werden. Ihr Fazit: Unternehmen, die im Bestreben, „alle Dinge richtig machen zu wollen“, enorme Summen in zusätzliche Kontrollen, Schranken und Nachprüfungen investieren, werfen ihr Geld allzu oft zum Fenster hinaus. Wirklich erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich darauf, die „richtigen Dinge zu machen“: Sie bauen ein intelligentes Netz aus Governance, Kontrollmechanismen und Risikomanagement auf, das ihren Führungskräften die nötige Sicherheit gibt, und beginnen, Compliance zum festen Bestandteil ihres Leistungsversprechens zu machen. Ziel muss es sein, dass Unternehmen durch einen integrierten Compliance-Ansatz die Wirksamkeit ihrer Governance und der Kontrollmechanismen signifikant steigern können. Hiermit verbunden ist eine Verminderung des Risikos von Geldbußen und Haftstrafen sowie die Verringerung der Belastung durch übermäßige bürokratische Prüfungen und Kontrollen. Kurz gesagt: Sie geben ihrem Unternehmen wieder die Freiheit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren – das Kerngeschäft. Drei Verteidigungslinien Es ist weder neu noch innovativ, dass Risiken an ihrem Entstehungsort am effektivsten erkannt und gesteuert werden können. Nichts selten wird in der Unternehmenspraxis der Risikomanager als der „Manager von Risiken“ missverstanden. Ein präventives Risikomanagement, das mehr ist als eine rückspiegelorientierte Risikobuchhaltung, muss dezentral in den operativen Einheiten eines Unternehmens verankert und gelebt werden. Nicht erst die Finanzkrise und diverse Unternehmensskandale haben zur Erkenntnis geführt, die Corporate Governance zu modifizieren und vor allem Kontrollmechanismen neu einzuführen, um potenzielle Risiken früher zu erkennen. In diesem Zusammenhang wurde das sogenannte Three-Lines-of-Defense-Modell (kurz TLoD) als funktionsfähiges Kontroll- und Überwachungssystem in vielen Unternehmen eingeführt. Die „erste Verteidigungslinie“ bilden die operativen Einheiten, das heißt die Risikoeigentümer. Sie verantworten für ihren Bereich die gesunde Balance zwischen Risiken und Chancen bzw. zwischen Risiken und Risikotragfähigkeit. Auf der „zweiten Verteidigungslinie“ finden die operativen Kontrollen statt. Dies ist vor allem das Betätigungsfeld der Unternehmensbereiche Risikomanagement, Unternehmenssicherheit, Compliance, IT-Security etc. Als eine Art

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