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RISIKO MANAGER 10.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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60 RISIKO MANAGER 10|2019 Abb. 01 Plattformkategorien der Digitalisierung Kunden-Plattformen Customer-Experience- Plattformen (Account Opening, Transaction, Searching) Mission Control Geschäftsprozess-Plattformen Modulare Plattformen zur Abbildung der Business Logik (Payments, Credit Underwriting, etc.) Kern IT-Plattformen Cloud, Daten, Automatisierung, AIM, Omnichannel-IT-Plattform Design Authority, Governance, Standards sierung ist dabei unerlässlich. Hierzu beinhaltet FOE ein allumfassendes Optimierungsprogramm, das im ersten Schritt mit den Hebeln der Standardisierung und Prozessintegration eine homogene Prozessarchitektur schafft und im zweiten Schritt mit Automatisierung oder Robotisierung sowie der dazu notwendigen Mitarbeiterbefähigung die transformierte Architektur zur Operational Excellence weiterentwickelt. Grundvoraussetzung einer effektiven Digitalisierung und Optimierung ist ein klares Prozessdesign, das sich an einem nachhaltigen Kundennutzen ausrichtet und Verschwendung sowie unnötige Schleifen, etwa Datenvalidierungen, in den Systemen vermeidet. Hierfür gilt es, basierend auf definierten (internen) Kunden-Lieferanten-Schnittstellen entlang der verschiedenen Vertriebs- und Kommunikationskanäle effektive Reportings aufzubauen und allumfassend Transparenz herzustellen. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die IT an die Prozesse sowie die Unternehmensstrategie angeglichen und eine Datenredundanz eliminiert werden. Auf dem Weg zur FOE werden dabei die Prozessarchitekturen im Rahmen der Digitalisierung unter der Bedingung der einheitlichen Datenstrukturen und basierend auf den Analyseergebnissen der digitalen Reife (Reifegrade) weiterentwickelt und die Prozesse zusätzlich verschlankt, insofern eine Optimierung der Digitalisierung vorangegangen ist. Als wesentlicher Bestandteil der FOE ist die Notwendigkeit der Mitarbeiterbefähigung zu sehen, eine wichtige Grundlage der kontinuierlichen Prozessoptimierung. Dabei dient die Mitarbeiterbefähigung vor allem dem aktiven Aufdecken von Lücken bzw. Harmonisierungsbedürfnissen entlang der Prozesse sowie dem Vorantreiben der Ausrichtung der Prozessarchitektur auf externe als auch interne Kunden. Damit einhergehen muss eine leistungs- und serviceorientierte kollaborative Kultur geschaffen werden, die einen klaren Nutzen für die Kunden bietet. Insgesamt haben sich die Prozesse von Banken im Sinn eines Reifegradmodells aus der initialen Phase chaotischer Ad-hoc-Prozesse und inkonsequenter Planung herausbewegt. Sie befinden sich insb. nach der Bildung digitaler Organisationseinheiten, die für die Umsetzung verantwortlich waren, noch in der Schaffung erfahrungsbasierter stabiler Prozesse – derzeit jedoch mit noch schwankender Qualität in der produktiven Umgebung, wie vor allem beim Go-Live der RTS-Anforderungen zur PSD II deutlich wurde, als Kunden mitunter tagelang keinen Zugriff auf ihre Konten hatten. Dabei ist die digitale Dokumentation von Fortschritten in einem vorab definierten Zustand ein wichtiger Garant, um das Risiko zu reduzieren bzw. die Produktivität zu verbessern. Weiterhin ist die unternehmensweite Einführung digitaler Kennzahlen notwendig, bspw. in Bezug auf Fehlerquoten, Durchführungsgeschwindigkeiten oder Entwicklungen. Denn häufig ist es nicht ungewöhnlich, dass die bisherigen Prozessstrukturen im Risikomanagement noch parallel in der produktiven Umgebung laufen. Es besteht immer noch ein Mangel an Verbindungen zwischen fachlichen Prozessen, IT-Systemen und Anwendungen, was viele Insellösungen und Medienbrüche zur Folge hat. So sind häufig lediglich die internen Reportings mit allen relevanten Prozessen verknüpft, jedoch stark dezentralisiert. Auch die IT-Architekturen zeichnen sich durch unzureichende Data Warehouses,

ERM 61 Abb. 02 Standardisierung der IT-Architektur – schematische Darstellung Heute Morgen Front Office Middle/Back Office In-/externes Reporting Front Office Middle/Back Office In-/externes Reporting Lending Investment Banking Banking Enterprise Services Lending Services Payments Investment Account Management Partner Savings Lending Investments Sales & Channels Infrastructure viele Insellösungen sowie End-User-Applikationen oder gewachsene Eigenentwicklungen aus, wodurch Medienbrüche nicht zu vermeiden sind. Eine Sonderrolle stellen Direktbanken dar. Sie haben ihre Prozessarchitekturen gegenüber Universalbanken schon stark fokussiert und modular auf ihre Kunden ausgerichtet. Die deutschen Universalbanken ziehen nun nach, den Reifegrad ihrer Prozessarchitekturen durch reine Digitalisierung zu erhöhen. Die Vision ist, eine systematische Daten-, Prozess- und IT-End-to-End-Prozessarchitektur aufzubauen: mit Schnittstellen zwischen den Prozessen, mit akkuratem, transparentem, schnellem und zielgruppengerechtem Reporting, mit der Integration externer Prozesse, mit zentralem Data Warehouse sowie der Vermeidung von Insellösungen, mit Real-Time-Risikomanagement und der Reduktion von End-User-Applikationen. Digitale Trends bei der Prozessarchitektur von Banken Der Trend der Digitalisierung der Geschäftsprozesse im Bankensektor ist vorwiegend durch regulatorische Anforderungen und neue Kundenanforderungen geprägt, insb. liegt der Fokus auf der Customer Journey. Die Digitalisierung bewegt sich schwerpunktmäßig im Bereich der operativen Prozesse. Sie äußert sich beispielsweise im Online Banking sowie durch die Steuerung der Antragsprozesse über Apps oder das Einscannen von Dokumenten, etwa im Kreditprozess. So hat die Capital One bereits 2015 damit begonnen, ihre Geschäftsprozesse mit dem Agile-Ansatz Scrum zu digitalisieren und die Prozesse mit der Smart-Data-Strategie zu verknüpfen, was laut Angaben der Bank u. a. eine Grundvoraussetzung für das überdurchschnittliche Marktwachstum war. Die Mitarbeiterbefähigung wird dabei durch vernetztes Arbeiten sowie die Einführung sozialer Kanäle (z. B. Yammer, Group Wiki) und vernetztes Wissen durch den Aufbau von Communities gefördert. Durch einen anhaltenden Kostendruck, verschärfte regulatorische Vorgaben, anhaltende Niedrigzinsphasen und komplexe Strukturen haben traditionelle Banken jedoch weiterhin Probleme, ihr Geschäftsmodell zu digitalisieren. Innerhalb des Kredit- und Hypothekenbereichs begegnen die Banken zudem disruptiven Veränderungen ihres Geschäftsmodells, im Privatkundengeschäft durch FinTechs oder sich bedingt durch die Marktsituation ändernder Geschäftsmodelle, bspw. Abschaffung kostenloser Kontomodelle. Zudem sehen sie sich einer zunehmend branchenfremden Konkurrenz gegenüber, wie etwa den Peer-to-Peer-Services von Google, Apple oder Smava. Folglich haben Banken mit den bisherigen strategischen Ausrichtungen Schwierigkeiten, ihr Geschäftsmodell End-to-End mithilfe der aktuell bestehenden IT-Architekturen zu optimieren. Ein Trend, der sich in den letzten zwei Jahren etabliert hat, ist die interne Ausrichtung der Plattformen als unabhängige Einheiten in einem Unternehmen. Dabei lassen sich die Plattformen in drei übergeordnete Kategorien einteilen. ( Abb. 01) Die erste Kategorie sind die Kundenplattformen, insb. die Customer-Experience-Plattformen, bspw. für Account Opening, Transacting und Searching. Die zweite Kategorie, die Geschäftsprozess-Plattformen, beschreibt modulare Plattformen zur Abbildung der Business-Logik. Dazu gehören insb. fachliche

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