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RISIKO MANAGER 10.2018

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

28 firm Frankfurter

28 firm Frankfurter Institut für Risikomanagement und Regulierung Risikomanagement pragmatisch und fundiert umsetzen Isabelle Göllner, Chief Risk Officer bei der Hensoldt Sensors GmbH, skizzierte in ihrem Vortrag die Entwicklung eines Enterprise Risk Management (ERM) und eines Internen Kontroll-Systems (IKS) bei einer Firmengründung. Die Hensoldt Holding ist ein multinationaler Rüstungskonzern mit Sitz in Deutschland. Er entstand im Jahr 2017 aus ehemaligen Geschäftsbereichen von Airbus Defence and Space für Sensortechnologie in den Bereichen Verteidigung, Sicherheit, Luft- und Raumfahrt. Beim Aufbau des ERM- und IKS-Systems wurde ein Lean-Ansatz basierend auf dem „Pull Prinzip” verfolgt. Beim Pull-Prinzip zieht man (engl. to pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Dieser Ansatz wurde auch auf das unternehmensweite Risikomanagement übertragen, um vor allem die Wertschöpfungskette im Fokus der Betrachtung zu haben. „Unser Ziel ist die prozessorientierte Optimierung der Leistungserstellung des Unternehmens als Konzern,“ so Jürgen Weiß, Leiter Zentrales Prozessmanagement beim Flughafen München. Auch die inhaltliche Vernetzung der regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen verlange nach einem integrierten & integrierenden System. In dem Zusammenhang wurde auch der Prozess des Risikomanagements vereinfacht und unterstützt das Gesamtsystem durch (teil)automatisierte Workflows. Prof. Dr. Josef Scherer, Technische Hochschule Deggendorf, setzte sich in seinem Vortrag mit der digitalen Transformation und der Verantwortung von Management und Risikobeauftragten im Lichte der höchstrichterlichen Rechtsprechung auseinander. „Im Zuge der wachsenden Popularität von Datenverarbeitungssystemen lässt sich eine Tendenz weg vom natürlichen menschlichen, ganzheitlichen Denken hin zu Bürokratie und Kästchendenken erkennen,“ so Josef Scherer. Im Bereich Managementsysteme seien wir bisher noch nicht darauf gekommen, wirklich vernetzt zu denken und zu arbeiten. Über vernetzte Human-Workflow-Managementsysteme, künstliche Intelligenz, Quanten-Chip-Technik habe der Mensch es möglicherweise nach tausenden von Jahren gerade geschafft, seine „Schrift-“ und Managementsysteme vom bürokratischen, analogen „Beamten-Organisations-Denken“ der realen vernetzten Welt anzupassen. Und bei der „zweiten kognitiven Revolution“ konkurriert der Homo sapiens mit den Algorithmen der künstlichen Intelligenz. Womit wir wieder bei den „smarten Maschinen“ angekommen sind. Bereits im Oktober 2016 hatte der britische Physiker Stephen William Hawking in einem Worst-Case-Szenario darauf hingewiesen, dass die künstliche Intelligenz die Gesellschaft zerstören oder transformieren könne. Bei der Eröffnung des Zentrums für künstliche Intelligenz an der Universität Cambridge im vergangenen Jahr sagte Hawking: „Ich glaube, es gibt keinen großen Unterschied zwischen dem, was ein biologisches Gehirn erreichen kann, und dem, was ein Computer leisten kann… […] Daraus folgt, dass Computer theoretisch menschliche Intelligenz nachbilden können – und sie übertreffen. Die künstliche Intelligenz schreitet nun rasch voran. Jüngste Meilensteine wie selbstfahrende Autos oder ein Computer, der beim Go-Spiel gewinnt, sind Zeichen dafür, was kommen wird.“ Damit sind wir wieder bei der Zeitenwende angekommen, in der voraussichtlich kein Stein auf dem anderen bleiben wird. Dr. Anette Köcher (RiskNET) moderierte den Workshop „Risiken und Chancen im Kontext Digitalisierung Handel“. Kreativprozess: Chancen und Risiken erarbeiten aus der Perspektive eines disruptiven und digitalen Anbieters. Bildquellen: Stefan Heigl / RiskNET GmbH.

29 Ausgabe 10/2018 Das Risikomanagement ist ein zunehmend wichtiges und professionalisiertes Managementtool Interview mit Prof. Dr. Dr. Manuel René Theisen, Mitbegründer und geschäftsführender Herausgeber von „Der Aufsichtsrat“, ist emeritierter Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig- Maximilians-Universität München. FIRM-Redaktion: Aufsichtsräte sind in unserer überregulierten Welt und im Spannungsfeld von Compliance, Gesetzgebung und Unternehmertum teils nicht zu beneiden? Was raten Sie Menschen, die es trotzdem wagen wollen? Manuel René Theisen: Aufsichtsrat ist ja kein Ausbildungsberuf. In Deutschland wie auch in fast allen vergleichbaren Ländern und Corporate-Governance-Modellen sind die mit der Überwachung beauftragten Personen „im Nebenberuf“ tätig, was immer man im Detail und unter den verschiedenen Umständen darunter verstehen kann. Also „Aufsichtsrat sein“ ist ganz überwiegend eine ergänzende Tätigkeit, deswegen hängt jeder Rat dazu, diese spannende Verantwortung zusätzlich zu übernehmen, mindestens so viel davon ab, wo man beruflich wie persönlich herkommt, also wohin man strebt. Eine unterschiedliche Betrachtung gilt nur für diejenigen, die sich als „hauptberufliche“ Aufsichtsräte – meist nach einer langen Managerkarriere – zu etablieren versuchen. Unter den angeführten Voraussetzungen erscheint mir die Übernahme eines Aufsichtsratsmandats - natürlich nach sehr genauer Prüfung – kein allzu großes „Wagnis“. Wer mit der Wirtschaft vertraut ist, weiß, dass hier nichts zum risikolosen Zinssatz zu bekommen ist. FIRM-Redaktion: Also nicht nur ein Höllenjob, wie Sie es jüngst beim RiskNET Summit benannten? Manuel René Theisen: Der Ausdruck „Höllenjob“ ist ein Zitat aus der Wirtschaftspresse, bewusst überspitzt und auf die wenigen, aber medial natürlich sehr präsenten Fälle extremer Inanspruchnahme und sehr schwieriger Rahmenbedingungen bezogen. Richtig aber ist, dass jeder Job in der Wirtschaft, und damit eben auch ein Aufsichtsratsmandat, im Einzelfall extreme Anforderungen stellen kann, die wenig mit einem „ruhigen Job“ oder einem „Ruhestandsposten“ zu tun haben. FIRM-Redaktion: Die Reputation von Aufsichtsräten in der Öffentlichkeit ist nicht das Beste. Woran liegt das, und was können Aufsichtsräte tun, um die eigene Wahrnehmung zu verbessern? Manuel René Theisen: Die Rolle und Funktion eines Aufsichtsrats ist der breiten Öffentlichkeit naturgemäß nicht durch eigene Erfahrung oder Anschauung bekannt. Selbst wenn im arbeitgebenden Unternehmen ein Aufsichtsrat tätig ist, wissen die allermeisten Mitarbeiter häufig kaum von dessen Existenz, noch weniger kennen sie Namen oder Aufgaben. Das Bild des Aufsichtsrats wird also in extremem Maße von der Presse und Berichterstattung geprägt. Daher überrascht auch nicht, dass der „Aufsichtsrat“ häufig eine negative Konnotation hat, also mit „Scheitern, Versagen, Nichtstun und sorglosem Einkommen“ verbunden wird. Einer jüngeren Umfrage in der Öffentlichkeit zufolge, möchte mehr als die Hälfte der Befragten keinen Aufsichtsrat als Nachbarn haben. Die Rolle und Funktion eines Aufsichtsrats aber sind ganz überwiegend die eines intern wirkenden Unternehmensorgans. Die Außenwirkung muss daher fast zwangsläufig auf – meist negative – Ausnahmen beschränkt bleiben. In den Medien wird zudem – vergleichbar mit dem Abschlussprüfer – häufig das Bild von einer versagenden Feuerwehr bemüht, anstatt deutlich zu machen, dass der Aufsichtsrat in keiner Phase unternehmerischen Handelns selbst operativ tätig werden kann und darf. Allerdings trägt er mit der allein ihm übertragenen Personalzuständigkeit die Verantwortung dafür, geeignete Manager auszuwählen und einzusetzen beziehungsweise gegebenenfalls wieder abzuberufen. FIRM-Redaktion: Dagegen tun ja einige Aufsichtsräte alles dafür, sprich lassen kein Fettnäpfchen aus, damit die Reputation im Keller bleibt. Ist das reine Naivität oder das Spiel mit der Macht? Manuel René Theisen: In der Tat verwechseln immer wieder einige – meist prominente – Aufsichtsratsvorsitzende ihren Überwachungsjob mit dem eines aktiven Managers. Nicht selten sind dies gerade solche Persönlichkeiten, die vor Übernahme des Aufsichtsratsamts in derselben oder einer vergleichbaren Gesellschaft Vorstandsmitglied oder sogar Vorstandsvorsitzender gewesen sind. Ein klassischer Fall in der jüngeren Vergangenheit ist Herr Reitzle (Linde AG), der wohl selbst nach eigener Wahrnehmung beim Übertritt in den Aufsichtsrat nur

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