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RISIKO MANAGER 09.2018

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6 RISIKO MANAGER 09|2018 McDonald‘s: Grüner Imagewandel McDonald‘s hat innerhalb der letzten Jahrzehnte verstärkt auf gesellschaftliche Trends und sich verändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen. Kunden legen heutzutage einen stärkeren Fokus auf gesunde Ernährung und Service. Sie haben zudem ein stärkeres Umweltbewusstsein. Der Fast-Food-Konzern hat diese Entwicklungen rechtzeitig erkannt und einen erfolgreichen Strategiewandel eingeleitet [vgl. Frehse 2015]. Darauf lassen unter anderem die Neuausrichtung des Corporate Designs, die Einführung des McCafe’s, das Anbieten neuer beziehungsweise gesünderer Produkte sowie die Einführung eines Lieferservices und Selbstbestellsystems schließen [vgl. Schader 2015]. Was kann man hieraus für das strategische Risikomanagement lernen: 1. McDonald‘s hat es offenbar verstanden, Trends im gesellschaftlichen beziehungsweise sozialen Umfeld frühzeitig zu antizipieren und die Strategie, das Image und entsprechend das Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsportfolio kontinuierlich an die sich verändernden Kundenbedürfnisse anzupassen. Das lässt darauf schließen, dass bestehende und potenzielle Zielgruppen innerhalb eines strategischen Risikomanagements zukunftsgerichtet analysiert und daraus auch Chancen abgeleitet werden. 2. Die ganzheitliche Neuausrichtung von McDonald‘s zeigt, dass die Umsetzung der neuen Strategie funktionsübergreifend und zielgerichtet in den einzelnen Unternehmensbereichen erfolgt sein muss. Daher kann man vermuten, dass der Strategiewechsel durch ein übergreifendes Risikomanagement unterstützt wurde und dieses als aktiver Business Partner, auch für die einzelnen operativen Einheiten, im Rahmen der Umsetzung agierte. 3. Durch die proaktive Entwicklung neuer Produkte und zukunftsorientierter Formate (McCafé) konnte McDonald‘s bedrohliche Entwicklungen in einen Wettbewerbsvorteil umwandeln. Die Bereitschaft, ein über Jahrzehnte erfolgreiches Geschäftsmodell zu ändern und somit auch den Kern von Marke und Produktangebot neu auszurichten, lässt auf eine auch für radikale Innovationen offene Unternehmenskultur von McDonald‘s schließen. Auch wird hierdurch gezeigt, dass durch die zugrunde liegende Unternehmenskultur Mitarbeiter Chancen und Risiken proaktiv angehen. 4. Aus der erfolgreichen Neuausrichtung von McDonald‘s mit einem stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit kann man vermuten, dass in den Entscheidungsfunktionen wohl eine angemessene Mischung aus Expertise und Fähigkeiten im Sinne der Strategie existierte. Dies wurde wahrscheinlich durch die kontinuierliche Erweiterung der Managementausbildung um strategisch relevante Schulungsinhalte, wie einem schonungsvollen Umgang mit Ressourcen oder den sich verändernden Kundenbedürfnissen, unterstützt [vgl. McDonald's 2018]. BlackBerry: Verpasste Chance neuer Technologien BlackBerry war einst Marktführer für Mobilfunkgeräte. Als jedoch Apple 2007 das erste iPhone vorstellte und auch Samsung neue Geräte auf den Markt brachte, brachen die Verkaufszahlen von Blackberry ein. BlackBerry unterschätzte laut Marktexperten den Umbruch in der Mobilfunkbranche, der sich insbesondere durch die Einführung von Smartphones sowie durch die veränderten Kundenpräferenzen hin zu großen Touchscreens auszeichnete [vgl. McNish & Silcoff 2015]. Durch eine eher passive Reaktion auf diese strategischen Risiken wurde aus einem einstigen Marktführer mit über 70 Milliarden USD Marktkapitalisierung ein Nischenspieler mit einem Börsenwert von lediglich 6 Milliarden USD. Auch an der Unternehmensspitze hatten die schrumpfenden Marktanteile personelle Konsequenzen. Was kann man hieraus für das strategische Risikomanagement lernen: 1. Während Wettbewerber wie Apple und Android-Gerätehersteller neue Technologien entwickelten und nutzten, versuchte BlackBerry zunächst seine Marktanteile mit alter und bewährter Technologie zu schützen [vgl. Gustin 2013]. Es gab im Unternehmen wohl niemanden, der eine proaktive Anpassung bestehender Strategien, Prozesse und Strukturen an Veränderungen effektiv genug forderte und förderte. Es fehlte somit wohl an der erforderlichen Einstellung und Bereitschaft zum Wandel sowie an Expertise, um angemessen auf diesen Wandel zu reagieren. Dieser Missstand wurde vermutlich zu spät erkannt. Auch die Berufung externer Manager als Nachfolger der beiden Gründer konnte keine Trendwende mehr einleiten.

ERM 7 2. Anscheinend unterschätzte BlackBerry die Konsequenzen des technologischen und gesellschaftlichen Wandels für das eigene Produkt [vgl. McNish & Silcoff 2015], obwohl die Entwicklung aufgrund des Verhaltens der Konkurrenz bereits absehbar war. Das lässt darauf schließen, dass es bei BlackBerry nur wenige etablierte Prozesse sowie fortschrittliche IT-Tools gab, um interne und externe Informationen systematisch auszuwerten und diese für das strategische Risikomanagement und die strategische Planung zu verwenden. 3. BlackBerry sah sich gezwungen, den erlittenen Entwicklungsrückstand gegenüber Apple und Samsung aufzuholen und möglichst schnell Smartphones und zeitgemäße Touchscreens in das eigene Produktportfolio zu integrieren. Allerdings führte der Zeitdruck innerhalb der Entwicklungsphase laut Marktbeobachtern zu Qualitätsmängeln bei den neuen Geräten und zu einem enormen Reputationsschaden für Black- Berry [vgl. Dpa 2016]. Sofern eine systematische und langfristige Betrachtung solcher Reputationsrisiken, die mit der Umsetzung der neuen Strategie verbunden sind, bei BlackBerry stattfand, konnten diese wahrscheinlich nicht mehr erfolgreich umsetzt werden. Versandhaus Quelle: Unterschätzte Folgen der Digitalisierung Trotz des jahrzehntelangen Erfolgs, zeitweise war jeder zweite deutsche Haushalt Kunde des Versandhauses beziehungsweise Abonnent des Quelle-Katalogs, hat der Familienkonzern seine Wettbewerbssituation in Zeiten starker Veränderungen im Unternehmensumfeld nicht schützen können und wurde durch die ineffektive Steuerung von strategischen Risiken von der Konkurrenz verdrängt. Vor allem Otto als Hauptkonkurrent war Quelle stets einen Schritt voraus und begegnete aufkommenden Trends proaktiver [vgl. Astheimer/ Knop/Jansen 2018]. Was kann man hieraus für das strategische Risikomanagement lernen: 1. Quelle erkannte und berücksichtigte Trends wie Urbanisierung und Digitalisierung zu spät und passte seine Strategie und veraltete Vertriebsstrukturen nur sehr langsam in Richtung E-Commerce an. Insbesondere Otto, einer der Hauptkonkurrenten, leitete die Neuausrichtung zum Online-Geschäft deutlich früher ein und zeigte Quelle sozusagen das Potenzial neuer Technologien und Vertriebskanäle. Jedoch wurden diese digitalen Vorstöße der Konkurrenz nur passiv in der Strategieentwicklung berücksichtigt. Ein Risikomanagement, das dabei hilft, über den Tellerrand hinauszublicken und diese Trends zugunsten der eigenen Wettbewerbsposition auszunutzen, fand daher in dieser Form wohl nicht statt [vgl. Dierig/Gotthold/Seidel 2009]. 2. Insbesondere bei familiengeführten Konzernen wie Quelle erscheint es wesentlich zu sein, auch externe Entscheidungsträger ins Top-Management zu integrieren. Im Fall Quelle befand sich

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