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RISIKO MANAGER 09.2017

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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18 RISIKO MANAGER 09|2017 Nachhaltiges Risikomanagement Erkenntnisse aus einer Bankenabwicklung Können Risikomanager einer Geschäftsbank Lehren aus einer Bankenabwicklung ziehen? Die kurze Antwort lautet: Ja! Eine Bankenabwicklung liefert erstklassige Einblicke in die Schwachstellen des Bankgeschäfts. Das Beispiel der Hypo Alpe Adria ist zugegeben ein Extremfall. Aber an Extremen lassen sich manche Dinge besser erkennen als im normalen Bankbetrieb.

Kreditrisiko 19 Das Thema der Bewertung notleidender Kreditportfolien steht ganz oben auf der regulatorischen Agenda der EZB sowie auch der Europäischen Bankenbehörde (EBA). Die EBA hat bereits die Idee einer europäischen Bad Bank ins Spiel gebracht, nicht nur für Griechenland und Italien. Die Bewertung von Kreditportfolien stand auch am Anfang des Abbauprozesses der Hypo Alpe Adria, die heute als Heta Asset Resolution AG firmiert. Die Bewertungsfragen stehen daher im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen. Im ersten Teil werden die beiden Strukturmodelle einer Bad Bank vorgestellt. Hier zeigt sich, dass die Verselbstständigung einer Abwicklungsbank die effektivere Methode der Abwicklung ist. Der zweite Teil geht auf den Prozess der Portfoliobewertung ein. Die dabei entwickelten Bewertungsmaßstäbe können auch für lebende Banken nützlich sein. Im dritten Teil soll dann die Frage beantwortet werden, welche Lehren ein gesundes Finanzinstitut aus einer Bankenabwicklung für ein nachhaltiges Risikomanagement ziehen kann. Portfoliosanierung oder Abwicklung Die beiden grundsätzlichen Strukturmodelle einer Abwicklungsbank werden als „interne“ Bad Bank und „externe“ Bad Bank bezeichnet. Die frühere Dresdner Bank hat beispielsweise das Modell der internen Bad Bank verfolgt. Sie hat die Institutional Restructuring Unit (IRU) vom laufenden Bankbetrieb getrennt und als separate Geschäftseinheit aufgestellt. In den Jahren 2003 bis 2006 hat die IRU das nicht-strategische Portfolio planmäßig und verlustfrei abgewickelt. Entscheidende Erfolgsfaktoren waren ein eigenständiges Abbaumanagement, die konsequente Bewertung des Abbauportfolios unter Verwertungsgesichtspunkten und die Zusammenstellung eines entsprechend incentivierten Abbauteams, das sich am Ende selbst auflöst. Faktisch hat auch die Hypo Alpe Adria in den ersten Jahren nach ihrer Verstaatlichung im Jahr 2009 diesen Weg eingeschlagen. Der rasche Erfolg blieb jedoch aus, weil der Prozess der Restrukturierung und Verwertung der Portfolien in Konkurrenz stand mit dem satzungsmäßigen Auftrag der Aufarbeitung der mutmaßlich kriminellen Vergangenheit des Instituts. Aufgrund des fortschreitenden Wertverfalls der Assets musste die Republik bis zum Jahr 2014 sukzessive Rekapitalisierungen im Umfang von rd. 4,5 Mrd. € zur Stabilisierung des Instituts vornehmen. Im September 2013 beschloss die EU-Kommission, dass die überlebensfähigen Teile der Hypo Alpe Adria abzutrennen und ihr Restportfolio abzuwickeln sind (Beschluss der EU-Kommission vom 3. September 2013, Staatliche Beihilfe, SA.32554 [2009/C]). Die Abbaueinheit wurde daher im Oktober 2014 in Heta Asset Resolution AG umbenannt und erhielt ein eigenständiges Management, um den Institutsabbau gezielt voranzutreiben. Für diesen Abbau war ein Plan zu erstellen, für den zu Beginn drei wesentliche Maßnahmen getroffen werden mussten: 1. die Festlegung des Zeitraums, über den sich die Abwicklung erstrecken soll, 2. die Organisation des Neubewertungsprozesses für den Portfolioabbau und 3. die Erstellung der operativen Richtlinien für die Umsetzung der Neubewertung. Zeitlich begrenzter Abbauzeitraum Die übliche Orientierung des Abbauzeitraums an der Tilgungsstruktur des Portfolios war nicht zielführend. Unter dieser Maßgabe wären leistungsgestörte Kredite nur über Jahrzehnte abzubauen, weil keine Tilgungen mehr zu erwarten sind. Daher gab es keinen überzeugenden Grund für eine ausgedehnte Haltestrategie. Mit der Erwartung höherer Asset-Werte in der Zukunft werden Restrukturierungen auf einem zu hohen Anspruch an die künftige Ertragsfähigkeit der Kreditnehmer oder überhöhte Sicherheitenbewertungen vorgenommen. Die Folge sind sogenannte „failed Restructurings“. Die Kreditnehmer geraten abermals in den Ausfall. Diese Erfahrung hat auch die Hypo-Alpe-Adria-Bank gemacht. In ihrem Geschäftsbericht von 2013 werden „failed Restructurings“ ausdrücklich erwähnt. Die Finanzkrise kennt weitere Beispiele für fehlgeschlagene Restrukturierungen. Die Schiffsfinanzierungen deutscher Banken zeigen deutlich, wie wenig in bestimmten Wirtschaftsbereichen die Erwartung künftiger Werterholungen fundamental gerechtfertigt ist. Nimmt man die Höhe der nach der Verstaatlichung vorgenommenen Rekapitalisierungen von rd. 4,5 Mrd. € als Indikator für die Dynamik des Wertverfalls der Assets während dieser Zeit, war es gar nicht vorstellbar, dass weiteres Zuwarten zu einer höheren Recovery führen würde. Wichtiger war, den weiteren Wertverfall zu verhindern. Nach Abwägung dieser Kriterien entschied sich das Management der Heta für eine vorläufige Planungsvorgabe von fünf Jahren, innerhalb dessen der Institutsabbau vollzogen sein muss. Es war der kürzeste angenommene Zeitraum für eine realistische Vermarktung des Kreditportfolios, ohne Notverkäufe erforderlich zu machen. Neubewertung der Vermögenswerte Der Prozess der Neubewertung lief unter der Projektbezeichnung „Asset Quality Review“. Hier musste zunächst einige Überzeugungsarbeit geleistet werden. Kritiker der Neubewertung hatten die Buchwerte verteidigt, obwohl diese in der Vergangenheit bei Verwertungsversuchen häufig gar nicht erzielt wurden. Fehlgeschlagene Verwertungsversuche wurden mit einem „fehlenden“ Markt begründet, weil angeblich keine seriösen Kaufinteressenten aufgetreten waren. Angebote unterhalb der Buchwerte wurden nicht selten abgelehnt. Außerdem galten Immobilienwertgutachten, die nach internationalen Bewertungsmaßstäben erstellt wurden, als „verbindlich“, obwohl sich die Gutachterwerte bei Verkaufsbemühungen in den vier Jahren vor der Deregulierung selten bis gar nicht erzielen ließen. Damit ist keine Kritik an den anerkannten Standards der Rechnungslegung oder der Immobilienbewertung verbunden, sondern am Umgang mit diesen Regeln

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