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RISIKO MANAGER 09.2015

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RISIKO MANAGER ist die führende Fachzeitschrift für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen.

14 Ausgabe 09/2015

14 Ausgabe 09/2015 sierung der Berichterstattungs- und Abschlussprozesse (beispielsweise im Kontext quantitative und narrative Berichte unter Solvency II sowie Finanzberichterstattung) kann einen wesentlichen Beitrag für eine erhöhte Zeit- und Kosteneffizienz in den Bereichen Risikomanagement, Versicherungsmathematik und Finanzen leisten. Des Weiteren sind Preisgestaltung, Produktentwicklung und Underwriting maßgeblich durch die Vorgaben und Ziele aus der Geschäfts- und Risikostrategie beeinflusst, welche durch Kennzahlen in diesen Prozessen operationalisiert werden. Hier kann der Einsatz von risiko-adjustierten Kennzahlen (beispielsweise RORAC, EVA) dazu genutzt werden, Risikoaspekte bei den Entscheidungen mit zu berücksichtigen. Zentralisierte Finanz- und Risiko-Architektur Zur Erreichung einer verbesserten Zeitund Kosteneffizienz sollte der Fokus auf einem möglichst hohen Grad an Standardisierung und Automatisierung der technischen Komponenten wie Software, Modelle, Daten etc. liegen. Eine zentrale Finanz- und Risiko-Architektur bildet dabei eine wesentliche Basis, um beispielsweise Überschneidungen von bislang häufig voneinander getrennten Systemen zu reduzieren. Ähnlich dem BCBS #239 im Bankbereich können damit zum Beispiel aufsichtsrechtliche Anforderungen aus ORSA oder Gruppenaggregation unter Solvency II sowie dem Finanzkonglomerate Aufsichtsgesetz (FKAG) erfüllt und parallel Kostenvorteile und Effizienzen durch die gemeinsame Nutzung von Softwarekomponenten in Finanzen und Risikomanagement realisiert werden. Ein Kernstück stellt dabei der Aufbau von zentralen Data- Warehouse-Lösungen dar. Diese zentrale Datenstelle (sogenannter „Single Point of Truth“) ermöglicht eine konsistente Basis zentraler und bilanzrelevanter Finanz- und Risikodaten für u. a. Versicherungsmathematik, Risikomanagement und Finanzen. Neben der zentralen Datenspeicherung sollten vor allem auch vorgelagerte Extraktions- und Ladeprozesse sowie Datentransformationslogiken auf Harmonisierungsmöglichkeiten untersucht werden. Die angesprochene Wichtigkeit einer zentralen Data-Warehouse-Lösung zeigt sich u. a. durch zunehmend marktwertbasierte Bewertungsstandards wie Market Value Balance Sheet (MVBS) nach Solvency II sowie internationale Bilanzierungsrichtlinien für Versicherungsverträge (IFRS 4 Phase II) oder für Finanzinstrumente (IFRS 9). Weiterhin sind hier auch die quantitativen und narrativen Berichtspflichten unter Solvency II zu nennen, welche z. B. die Quantitative Reporting Templates (QRTs), das Regular Supervisory Reporting (RSR) und den Solvency and Financial Condition Report (SFCR) umfassen und ebenfalls in den Datenhaushalt zu integrieren sind. Eng mit diesem Kontext verbunden sind auch neue Technologien im Umfeld von Big Data und deren mögliche positive Auswirkungen auf Prozessbeschleunigung und –vereinfachung, Steigerung analytischer Auswertungsmöglichkeiten und langfristiger Mehrwertgenerierung: Hier können unter Umständen erhebliche Vereinfachungen und Einsparungen bei der Entwicklung von Lösungen erzielt werden. Darüber hinaus sind durch die Art der Datenverfügbarkeit und des Zugriffs auf solche Daten auch Einsparungen im Bereich Extraktions-, Lade- und Transformationslogiken zu erzielen. Eine applikatorische Vorverdichtung (Aggregation) von Daten kann ggf. obsolet werden. Hohe Anforderungen an Datenqualität und Datenmanagement Vielfach kann die Einhaltung regulatorischer Datenanforderungen (beispielsweise unter Solvency II und IFRS 4 Phase II) mit der vorhandenen Datenqualität bzw. Datenverfügbarkeit (noch) nicht vollständig sichergestellt werden. Eine Herausforderung ist hier häufig der regulatorisch geforderte Nachweis an Vollständigkeit, Korrektheit, Aktualität und Angemessenheit von Daten. In vielen Fällen fehlen in den vorhandenen Datenmanagementlösungen entsprechende Data-Governance-Strukturen sowie klare Verantwortlichkeiten und Rollen im Kontext von Daten. Dies kann zu einem inkonsistenten Verständnis von Datenqualität an sich führen, unklare Zuständigkeiten im Kontext Daten hervorrufen und letztlich sogar die Gewährleistung einer unternehmensweiten Compliance behindern. Entsprechend ist die Festlegung und Umsetzung eines übergreifenden sowie unternehmensweit einheitlichen Datenmanagement-Ansatzes dringend zu empfehlen. Damit wird nicht nur die Befolgung der gesetzlichen Vorschriften unterstützt, sondern es können auch Kostensenkungen und Wertsteigerungspotenziale genutzt werden. Diese können sich beispielsweise dadurch ergeben, dass der aktuell zu erbringende Aufwand für Datenüberwachung und Datenbereinigung reduziert wird und frei werdende Kapazität anderweitig wertsteigernd (beispielsweise Weiterentwicklung von aktuariellen Modellen, Stresstests, Optimierung von Abschlussprozessen) eingesetzt werden kann. Anpassung des Operating-Modells Bei einer Operating-Modell-Transformation ist es wichtig, mögliche resultierende Komplexitäten beherrschbar zu machen und vor allem die unternehmensindividuelle Ausgangslage, Zielsetzung und selbst auch unternehmenskulturelle Grundlagen zu berücksichtigen. Auf Basis des dargestellten übergreifenden Vorgehens (t Abb. 02) scheint es somit empfehlenswert, Transformationsinitiativen festzulegen und zu priorisieren, welche nicht notwendigerweise alle Komponenten des dargestellten Vorgehens beinhalten müssen. Es können hier je nach Unternehmenszielsetzung und Grundlagen auch nur Teilaspekte fokussiert angegangen werden. Es ist beispielweise denkbar, die Anpassung des Operating-Modells im Kontext risiko-adjustierter strategischer Planung anzugehen. Der Fokus liegt hierbei maßgeblich auf der Verbesserung der Qualität in der Entscheidungsfindung auf Basis von Chancen und Risiken. Kernstück ist die Festlegung des unternehmensindividuellen Risikoappetits, der beispielsweise unter Nutzung der vorhandenen Expertise und Vorgehen im Kontext Risikoidentifikation und -bewertung den strategischen Handlungsspielraum des Unternehmens aus der Risikoperspektive vorgibt. Durch die Festlegung von strategischen Risikokennzahlen (beispielsweise Solvency II Ratio, Tier 1 Capital Ratio, Liquidity Ratio, Risk Bearing Capacity, EVA) kann dann die Möglichkeit geschaffen werden, die Ziele entsprechend zu quantifizieren und in den Prozessen zu verankern. Eine weitere mögliche Transformationsinitiative könnte die Umsetzung eines risiko-adjustierten Kapitalmanagements sein. Die optimale Allokation von Kapital auf Ebene des Gesamtunternehmens, in einzelnen Unternehmensteilen, Produktsparten etc. unter Berücksichtigung der Risiko-Rendite-Aussichten und der

15 strategischen Planungsvorgaben steht dabei im Vordergrund. So kann beispielsweise auf den Arbeiten zur Erfüllung der quantitativen Anforderungen der Säule I von Solvency II aufgebaut werden. Die im Risikomanagement verwendeten Risikokapitalmodelle, Vorgehen zu Kapitalaggregation und -allokation könnten in den Bereichen Finanzen und Kapitalmanagement die vorhandenen Prozesse der Kapitalbudgetierung um risikospezifische Aspekte erweitern. Ein risiko-adjustiertes Performancemanagement stellt eine weitere Transformationsalternative dar. Dezidierte Risiko-Kennzahlen und Zielvorgaben werden dabei in die Grundstrukturen operativer Prozesse eingebunden und ermöglichen beispielsweise eine einheitliche Festlegung und Bewertung des Rendite-Risiko-Profils einzelner Geschäftseinheiten oder Produktsparten. Darüber hinaus wird so die Möglichkeit geschaffen, Einheiten, die hohe Risiken eingehen, zu identifizieren, deren Wertbeitrag auf Basis der Kapitalallokation zu messen und bei Bedarf Vorgaben zur Minimierung der Risiken oder potenzieller Schäden durchzusetzen. q Fazit Regulatorische und marktseitige Herausforderungen erhöhen den Bedarf an einer Neuausrichtung des Operating-Modells von Versicherungsunternehmen. Die Durchführung einer erfolgreichen Transformation hin zu einem risiko-adjustierten Operating-Modell erfordert großes Engagement und vor allem eine umfassende Beteiligung der Unternehmensführung in den dargestellten Bereichen. Die Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Voraussetzungen, wie vorhandene Operating-Modell-Strukturen, die Unternehmenskultur, der Steuerungsansatz sowie das Anspruchsniveau in Bezug auf Wertgenerierung, stellen zentrale Einflussgrößen dar. Darüber hinaus ist bei der Festlegung und Umsetzung der individuellen Transformationsinitiativen der Wertbeitrag, beispielsweise durch regelmäßige Kosten- Nutzen-Analysen, im Auge zu behalten. Das in diesem Artikel vorgestellte übergreifende Vorgehensmodell kann den Rahmen für eine umfassende Neuausrichtung darstellen und es den Versicherern ermöglichen, die für sie wichtigen Aspekte in sich durchgängig greifbar und umsetzbar zu machen. Quellenverzeichnis und weiterführende Literatur: Accenture (2013): Global Risk Management Study: Focus on Finding for the Insurance Sector, November 2013. Accenture (2014): Managing Successful Finance and Risk Transformations in the Insurance Industry, November 2014. Accenture (2015): Addressing Regulatory and Market Demands: A Risk-Adjusted Operating Model for Insurers, Januar 2015. Allianz (2013): Allianz Geschäftsbericht 2013 – Weitere Chancen und Herausforderungen, März 2014. Lloyd’s of London (2014): Lloyd’s Strategy 2014 – 2016, April 2014. Munich Re (2014): Munich Re Economic Research – Insurance Market Outlook, May 2014. Swiss Re (2013): Swiss Re Sonar – Emerging Risk Insight, June 2013. Towers Watson (2015): Insurance Industry Outlook Survey, Januar 2015. WEF (2014): World Economic Forum – Global Risks 2014, 9th ed., 2014. WEF (2015): World Economic Forum – Global Risks 2015, 10th ed., 2015. Autoreninformation Daniel Kimmerle, Senior Manager, Accenture Finance & Risk Services. Christoph Voß, Manager, Accenture Finance & Risk Services. Andreas Herold, Consultant, Accenture Finance & Risk Services. Anzeige Fachbücher für Risikomanagement-Profis: Brennpunkt Risikomanagement und Regulierung Wilhelm Niehoff | Stefan Hirschmann (Hrsg.) Niehoff | Hirschmann (Hrsg.) Brennpunkt Risikomanagement und Regulierung Handbuch ICAAP Henning Heuter | Andreas Igl (Hrsg.) Heuter | Igl (Hrsg.) Handbuch ICAAP ISBN 978-3-86556-428-3 Art.-Nr. 22.511-1500 256 Seiten, gebunden ISBN 978-3-86556-438-2 Art.-Nr. 22.515-1500 360 Seiten, gebunden 59,00 Euro 69,00 Euro Weitere Fachbücher in unserem Shop: www.bank-verlag-shop.de Bank-Verlag GmbH I Wendelinstraße 1 I 50933 Köln I Telefon: +49-221-5490-500 I E-Mail: medien@bank-verlag.de

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