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RISIKO MANAGER 09.2015

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12 Ausgabe 09/2015

12 Ausgabe 09/2015 Operating-Modelle der Versicherungsindustrie Im Spannungsfeld gesetzlicher und wettbewerblicher Anforderungen Die Versicherer agieren seit Jahren in einem Umfeld von steigender Komplexität und Unsicherheiten in den globalen Märkten, die mit zunehmenden regulatorischen Anforderungen unterschiedlicher Art konfrontiert sind. Aber auch nach der baldigen „Scharfschaltung“ des neuen Aufsichtsregimes unter Solvency II bleiben die Themen Regulierung und Compliance weiterhin herausfordernd. Aus Marktsicht ist ein Trend zu Harmonisierung und Konsolidierung zu beobachten, der vor allem das Thema Profitabilität in den Vordergrund rückt. Letztlich geht es für die Versicherer darum, die aktuellen Operating-Modelle an den neuen Herausforderungen auszurichten und sich für die Zukunft aufzustellen. Dabei kann die Umsetzung der regulatorischen Anforderungen der letzten Jahre als möglicher Startpunkt für eine Neuausrichtung dienen.Nach diesen Ergebnissen haben euro päische Großbanken einen bescheidenen Abbau ihres Fremdkapitals vollzogen, während bei der Risikoumverteilung zwischen Anlageklassen wesentlich stärkere Veränderungen stattfanden. Die Untersuchungen zeigen außerdem, dass sich das Deleveraging möglicherweise verlangsamt. Rahmenbedingungen Studien und Analysen zeigen, dass Regulierung weiterhin eine der größten Herausforderungen für Versicherer darstellt (vgl. Accenture, 2013 / Accenture, 2014 / Allianz, 2013 / Lloyd’s of London, 2014 / Munich Re, 2014 / Swiss Re, 2013 / Towers Watson, 2015 / WEF, 2014 / WEF, 2015) und die Umsetzung der Anforderungen an Eigenkapital, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Berichterstattung mit hohen Kosten verbunden ist. Darüber hinaus steht die Versicherungsbranche vor marktseitigen Herausforderungen durch ein sich verlangsamendes Wachstum von Kernmärkten, volatilen Finanzmärkten, der Zunahme von Wettbewerb traditioneller wie alternativer Risikominimierung und einem anhaltenden Niedrigzinsumfeld. Diese regulatorischen und marktseitigen Herausforderungen haben Einfluss auf das Operating-Modell der Versicherer, und führen somit zu einem Bedarf an Neu- Regulatorische und marktseitige Herausforderungen auf Operating-Modelle in der Versicherungsindustrie t Abb. 01 Regulatorische Herausforderungen Unsicherheit – Komplexität – Implementierungskosten – Transparenzanforderungen • neue Funktionen • Zusammenarbeit • Rollen und Verantwortlichkeiten • Integration von Finanz- und Risikoprozessen • Abschlussprozesse • Produktportfolio • neue Werkzeuge (z. B. Big Data, Analytics) • Berichtsanforderungen • Standardisierung / Automatisierung • Datenmanagement • Datenqualität • Datenspeicherung / -historisierung • einheitliche Kennzahlen Organisation Prozesse Technologien Daten • optimale Personalzusammenstellung • Unterstützung der Mehrwertgenerierung • Umsetzungseffizienz • Prozessinnovation • Harmonisierung und Integration • Harmonisierung , Konsolidierung und Integration • mehrwerterzeugende Werkzeuge • neue Technologien (z. B. BigData, Analytics) Finanzmarktumfeld – Wettbewerb – Profitabilität – Innovation Marktseitige Herausforderungen • Lösungen mit Fokus auf Daten • Datenmanagement-Effizienz Quelle: Accenture, 2015

13 ausrichtung und Anpassung auf Basis der Bestandteile Organisation, Prozesse, Technologien und Daten (t Abb. 01). Aus diesem Grund sind die wesentlichen Komponenten dieser Bestandteile in Form der Aufbauorganisation mit Rollen und Verantwortlichkeiten, der Interaktions- und Kommunikationsprozesse, der Einbindung der technischen Systeme sowie der Datenhaltung, -verarbeitung und des Datenaustauschs näher zu beleuchten. Neuausrichtung zu einem risikoadjustiertem Operating-Modell Bestandteile eines risiko-adjustierten Operating-Modells im Überblick t Abb. 02 Das Operating-Modell der Zukunft sollte größtmögliche Synergie zwischen den regulatorischen Pflichten, Herausforderungen sowie Chancen des Markts herstellen und damit die Voraussetzungen für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen legen. Dabei sind die Optimierung der Kapitalverwendung wie auch die Minimierung der operativen, finanziellen und regulatorischen Risiken wichtig. Eine Reduktion der Komplexität, eine Erhöhung der Stabilität des Gesamtunternehmens und die Verbesserung der Kosten-Nutzen-Situation tragen somit zu einer allgemeinen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Als Grundlage für die erforderliche Neuausrichtung kann die Anpassung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit von Schlüsselbereichen wie Strategie, Risikomanagement, Finanzen, Kapital- und Performancemanagement dienen (t Abb. 02). Dazu sind vorhandene und neu zu definierende Elemente der Aufbauorganisation aufeinander abzustimmen und in bestehende Rollen und Verantwortlichkeitskonzepte zusammenzuführen. Beispielhaft kann hier die Integration der unter Solvency II aufsichtsrechtlich geforderten Schlüsselfunktionen in Planungsund Strategiegremien genannt werden. Eine Integration von neuen (beispielsweise Risikomanagementprozessen) und bestehenden Prozessen (beispielsweise Geschäfts- und Finanzprozessen) sowie die Harmonisierung und Konsolidierung von IT-Systemen wie auch Software-Lösungen kann einen wesentlichen Beitrag für die Schaffung einer ganzheitlichen Lösung zur Operating-Modell-Transformation darstellen. Diese wird durch den weiteren Aufbau und die Umsetzung eines unternehmensweiten Datenqualitäts- bzw. Datenmanagement-Ansatzes ergänzt, der eine zeitnahe, konsistente und qualitative Bereitstellung von Informationen unterstützt. Die zentralen Bestandteile der Operating-Modell-Ausrichtung Organisatorische Grundlagen Strategie Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind ein zentraler Stellhebel für die Neuausrichtung hin zu einem risiko-adjustierten Operating-Modell. Sie beschreiben zum einen die klar abgrenzbaren Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen einer jeden einzelnen Stelle, zum anderen aber auch deren Interaktion im Unternehmen. Daher ist es wichtig, vorhandene Rollenkonzepte derart anzupassen, dass sie operativ eine enge Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Kommunikation z. B. zu den Themen Risikomanagement, Finanzen und Strategie ermöglichen. Der Aufbau neuer Funktionen wie den Schlüsselfunktionen, zum Beispiel in Form einer Risikomanagementfunktion (RMF) oder einer versicherungsmathematischen Funktion (VMF) unter Solvency II, sowie die Einrichtung funktionsübergreifender Gremien, Ausschüsse und Arbeitsgruppen kann in vielen Unternehmen die Basis für eine Verbesserung von Zusammenarbeit und Austausch schaffen. Als Beispiele sind die Einbindung der Risikomanagementabteilung, der RMF und der VMF in strategische Risiko- und Planungsausschüsse sowie in Arbeitsgruppen zu Kapitalmanagement und Performancemessung zu nennen. Die inhaltliche Verbindung zwischen Strategie, Risikomanagement, Finanzen, Kapital- und Performancemanagement kann dabei maßgeblich durch die einheitlich verwendeten Performance- und Risikokennzahlen sichergestellt werden. Synergien in Risiko- und Finanzprozessen nutzen Quelle: Accenture, 2015. Ein weiterer Bestandteil der Operating- Modell-Transformation ist die Integration von neuen und bestehenden Prozessen insbesondere in den Bereichen Risikomanagement und Finanzen, welche durch die Vermeidung von „Doppelarbeit“ und Re dundanzen zur Verbesserung der Prozesseffizienz führen kann. Die Harmonisierung, Standardisierung und Automati-

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