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RISIKO MANAGER_07.2019

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34 RISIKO MANAGER 07|2019 KPI-Steuerung Gesamtbanksteuerung: Banken im regulatorischen Blindflug? Die Steuerung einer Bank richtet sich im Kern nach ökonomischen Kennzahlen, die die Wirtschaftsleistung der Organisation abbilden und sowohl zur Festlegung der Ziele des Instituts als auch zur Messung der Zielerreichung genutzt werden. In den vergangenen Jahren hat sich jedoch in der Finanzindustrie ein stetig komplexer und vielfältiger werdendes regulatorisches Umfeld gebildet. Vorgaben beispielsweise im Bereich Liquidität wie der Liquidity Coverage Ratio (LCR) und Asset Encumbrance Ratio oder im Kapitalbereich mit beispielsweise der Leverage Ratio sind komplex und gleichzeitig eng mit ökonomischen Kennzahlen verflochten. Es fehlt das Gesamtbild Es gilt daher, bei ökonomischen Entscheidungen neben der Ertragsseite auch immer gleichzeitig Auswirkungen auf die Erfüllung regulatorischer Vorgaben in Betracht zu ziehen. Im Rahmen unserer langjährigen Erfahrung bei der Beratung von Bankenkunden im regulatorischen Bereich ist oft zu beobachten, dass die volle Komplexität einzelner Regularien und insbesondere auch die Wechselwirkung mit anderen regulatorischen Vorgaben sowie wirtschaftlichen Kennzahlen nicht mehr vollständig verstanden wird und ein Gesamtbild fehlt. Hieraus kann eine unzureichende Informationslage resultieren, die Fehlentscheidungen zur Folge haben kann. Dies bedeutet im Ernstfall, dass durch die Aufnahme von Neugeschäft unwissentlich regulatorische Grenzwerte verletzt werden und somit Strafmaßnahmen (beispielsweise SREP-Aufschläge) die Konsequenz sein können. Ferner fordert die Aufsicht in den Risikotragfähigkeitskonzepten, das heißt den ICAAP- und ILAAP-Prozessen der Bank, neben der bereits vorhandenen ökonomischen auch die normative Perspektive zu berücksichtigen. Die Simulation der Einhaltung regulatorischer Grenzen auf Basis eines Planszenarios und eines adversen Szenarios muss abgebildet werden. Siloorientierte Steuerung Ein wichtiger Grund dafür, weshalb es Banken zunehmend schwerfällt, die steigende regulatorische Komplexität zu durchdringen, ist die oft arbeitsteilige, prozessual und technisch in Silos arbeitende Steuerungsorganisation. Dies zieht sich durch alle Schritte des Steuerungsprozesses – über Strategieentwicklung, Planung, Überwachung, Reporting, Analyse und Simulation – sowie durch alle Steuerungsebenen – Konzern, Bank, Geschäftsbereich und operative Einheiten. Das grundlegende Wissen auf der geschäftlichen sowie auf der regulatorischen Seite ist in der Organisation zwar vorhanden, wird aber zum Treffen von Entscheidungen meist nicht konsequent zusammengeführt. So kann es vorkommen, dass Entscheidungen getroffen werden, deren Auswirkungen auf alle entscheidungsrelevanten Bereiche nicht transparent sind. Hier gilt es, möglichst holistisch zu agieren. Dafür wiederum braucht es ein umfassendes Bild der bankinternen Wirkungszusammenhänge als Grundlage. Effektive Einbindung in die Gesamtbanksteuerung Die bisher beschriebene Problematik führt zu Überlegungen darüber, wie eine Lösung gestaltet werden könnte. Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Anpassung muss die Berücksichtigung einzelner Ebenen der Banksteuerung sein. Vorausgesetzt, dass das Wissen über Wirkungszusammenhänge zwischen Regulatorikund Geschäftsseite der Bank transparent und nachvollziehbar aufbereitet wird, kann es auch konsequent im Aufbau der Verknüpfung der relevanten Abteilungen einer Bank und deren Prozesse berücksichtigt werden. Die effektive Einbindung in die Gesamtbanksteuerung könnte daher wie folgt gestaltet werden: » Die Wirkungszusammenhänge geschäftlicher und regulatorischer Kennzahlen müssen festgestellt werden. Die Ergebnisse sollten transparent dargestellt werden, um damit zu ermöglichen, die komplexen Zusammenhänge einfacher zu verstehen. » Aus der Darstellung der Wirkungszusammenhänge können im nächsten Schritt Rückschlüsse gezogen werden, an welchen Stellen es notwendig ist, Prozesse, in denen sich Regulatorik

OpRisk 35 und Geschäftsseite gegenseitig beeinflussen, miteinander zu verknüpfen. » Als Konsequenz der Verknüpfung von bisher nicht integrierten Prozessen sollten auch die Prozessverantwortlichen bzw. die einzelnen Abteilungen und Bereiche der Bank einheitlich agieren und die bisher isoliertere Steuerung miteinander koordinieren und hin zu integrierten Entscheidungsprozessen entwickeln. Um eine Grundlage für diese Entwicklung zu schaffen, müssen daher die Wirkungszusammenhänge transparent gemacht werden. Zu diesem Zweck wurde ein Instrument entwickelt, das die Interdependenzen abbildet. KPI-Baum Den Kern dieses Instruments stellt eine Abbildung der Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indikator – KPI) dar, die die Basis für institutsspezifische Anpassungen bildet. Darin enthalten sind einzelne Einflussfaktoren, die auf die jeweiligen erfassten regulatorischen und ökonomischen KPIs einwirken, sowie selbstverständlich die KPIs selbst. Zusätzlich wird auch die gegenseitige Abhängigkeit der Einflussfaktoren unterschiedlicher KPIs dargestellt, was in der Folge bedeutet, dass auch die Abhängigkeiten der KPIs untereinander erfasst werden. Die Verbindungen zwischen den Einflussfaktoren und den Kennzahlen sind mit Rechenregeln hinterlegt, um so eine Kalkulation aller Kennzahlen in einer Simulation zu ermöglichen. Die Möglichkeit der Parametrisierung einzelner Einflussfaktoren erhöht zusätzlich die Individualisierbarkeit des Modells und stellt sicher, dass individuelle Gegebenheiten von Instituten optimal eingearbeitet werden können. Der sogenannte „KPI- Baum“ ist innerhalb einer auf ihm aufbauenden Anwendung grafisch aufbereitet und damit für den Nutzer in seiner Logik einfach nachvollziehbar. Abb. 01 Simulation von Szenarien Auf der Basis des individuell eingestellten KPI-Baums lassen sich im nächsten Schritt Szenarien definieren und ablegen, die das

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