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RISIKO MANAGER_07.2019

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14 RISIKO MANAGER 07|2019 Möglichkeiten und Grenzen der Kennzahlenberechnung Kundenbewertung mittels des Customer Lifetime Value (CLV) Die Profitabilität im Segment Firmenkundengeschäft verringert sich zunehmend durch rückläufige Margen angesichts des hohen Wettbewerbs und der starken Marktaffinität der Kundengruppe. Denkbar ist der Einsatz von Kundenbewertungsverfahren, wobei hier der Customer Lifetime Value (CLV) als ein vielversprechender Ansatz herangezogen werden könnte. Diese Kennzahl wird im Folgenden anhand beispielhafter Praxisdaten kalkulatorisch untersucht und die grundsätzliche Einsatzmöglichkeit in der Praxis geprüft.

ERM 15 Abb. 01 Customer Lifetime Value im Firmenkunden-Lebenszyklus 6 Kundenwert pro Periode Gewinnzone 0 Zielsetzung Optimierung durch Cross-/Up-Selling Zielsetzung Bindung des Kunden Zeit in Jahren Verlustzone Akquisitionsphase Kreditinstitute differenzieren ihre Kunden traditionell in Privat- und Firmenkunden und bieten jeweils für beide Kundengruppen spezielle Produkte an. Für die Leistungen, die der Gruppe der Firmenkunden angeboten werden, wird auch die Bezeichnung Corporate Finance verwendet. 1 Als Konsequenz einer ganzheitlichen Sicht ist der Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung auch heute noch ein wichtiges strategisches Ziel im Zusammenhang mit der Firmenkundenbetreuung in den meisten Kreditinstituten, sodass in deren Rahmen ein breites Spektrum an Bankleistungen angeboten werden kann. Damit bei der Einschätzung und Identifikation der potenzialstarken Firmenkunden aus der Kenntnis des Markts und der individuellen Kundensicht in Kombination mit den vorhandenen Daten wesentliche Stellschrauben für Ertragsgenerierung resultieren können, ist ein gutes Zusammenspiel zwischen Firmenkunden-Vertrieb und Vertriebscontrolling erforderlich. Wertorientierte Steuerung des Firmenkundengeschäfts Beliebte herkömmliche Kundenbewertungsverfahren sind die ABC-Analyse, Scoring-Modelle, Kundenportfolios oder Kundenerfolgsrechnungen. Wesentliche Nachteile dieser Analysen sind die mangelnde Vollständigkeit und der stark ausgeprägte Fokus auf die vergangene Kundenbeziehung. Daran anknüpfend entstand in den 1990er-Jahren der Customer Lifetime Value (CLV), in dessen Rahmen Kunden zukunftsorientiert bis ans Ende der voraussichtlichen Geschäftsbeziehung bewertet werden. 2 Die Bewertungs-Basis bilden alle erwarteten Ein- und Auszahlungen, die durch den Kunden in den verschiedenen Perioden verursacht werden (können). 3 Das Bewertungsmodell basiert im Grundgedanken auf der dynamischen Investitionsrechnung (Abzinsung zukünftiger Cashflows). 4 Eine weitere Stärke des CLV-Ansatzes ist die Möglichkeit der Berücksichtigung von „weichen“ Faktoren, wie z. B. das Cross-Selling-Potenzial durch eine Übertragung in eine monetäre Größe. Geht man noch einen Schritt weiter, so kann man den CLV auch in die Betrachtung des Kundenlebenszyklus miteinfließen lassen. Der CLV ermöglicht es, durch eine frühzeitige und erfolgsorientierte Ressourceneinteilung, die Kundenbindung und die Kundendeckungsbeiträge zu erhöhen. 5 Abb. 01 Zukunftssicht als Stärke und Einschränkung des CLV Die bisher erfolgte grobe Beschreibung der Bestimmung des CLV lässt dennoch schon eine tendenzielle Aussage zu den Schwächen bzw. den Unwägbarkeiten bei der Bestimmung dieser Kennzahl zu: Durch die Zukunftsorientierung und die Prognose aller künftigen Cashflows können große Unsicherheiten und Ungenauigkeiten entstehen. Sowohl das Schätzen der künftigen Zahlungsströme als auch das Bestimmen des Kundenpotenzials kann von einer hohen Unsicherheit geprägt sein. 7 Darüber hinaus kann für den Praxiseinsatz grundsätzlich infrage gestellt werden, ob der Nutzen einer Kundenbewertung nach dem CLV-Ansatz den hohen Aufwand bei der Berechnung aller Werttreiber rechtfertigt. 8 Modellierung der CLV-Berechnung Die Berechnung des CLV kann sicher nicht durch ein allgemeingültiges Formelwerk erfolgen, da nach den genannten Erläuterungen zukünftige und damit probabilistische Komponenten einfließen. Allerdings gibt es grundsätzliche, übertragbare Vorgehensweisen, und damit kann ein gut modellierter und mit Praxisdaten empirisch bestätigter CLV einen elementaren Nutzen für die Vertriebssteuerung haben. Im Folgenden wird anhand von Praxisdaten einer Großbank eine Berechnung vorgestellt, die weitere Schlussfolgerungen zum Einsatz zu-

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