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RISIKO MANAGER 07.2016

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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42 RISIKO MANAGER 07|2016 Die größte Herausforderung ist der kulturelle Schwenk. Einige Banken legten in der Vergangenheit einen extremen Fokus auf reine Renditesteigerungen, der bis 2008 ausuferte und in die Finanzkrise mündete. Für die Aufsicht stellt das Risk Appetite Framework eine Blaupause für die Verzahnung von Geschäft und Geschäfts kultur einer Bank dar. Die Denkweise im Institut muss sich weg von einer rein ertragsorientierten Perspektive hin zu einem zwischen Ertrag und Risiko ausbalancierten Blickwinkel bewegen. Der nötige kulturelle Veränderungsdruck reicht bis rauf in den Aufsichtsrat. Die Mitglieder des Gremiums benötigen ein ganz anderes Wissen, um die Auswirkungen geschäftsstrategischer Entscheidungen auf die Risikosituation adäquat zu bewerten und die Entscheidung mittragen oder ablehnen zu können. Das bedeutet unter anderem, dass sich das Berichtswesen ändern muss. Unter Umständen sind auch Veränderungen in der Besetzung nötig. Banken, die es mit dem RAF ernst meinen, werden im Aufsichtsrat deutlich mehr Personen vom Fach vertreten haben wollen. Darüber hinaus wird sich eine RAF-Einführung auf die Incentivierungsmodelle Abb. 01 Rendite 16,00 % 14,00 % 12,00 % 10,00 % 8,00 % 6,00 % 4,00 % 2,00 % Beispiel für ein Risiko-Return Profil auswirken. Provisionen werden sich weniger am reinen Wachstum orientieren. Stattdessen werden Bankmitarbeiter künftig stärker dafür belohnt werden, wenn sie strategiekonform handeln – und das meint eben nicht mehr nur Geschäftsstrategie, sondern auch die Risikostrategie. Diesen kulturellen Wandel sollten Banken wiederum nicht als notwendiges Übel verstehen. Auch hier ergeben sich geschäftsstrategische Vorteile: Eine effiziente und transparente Risikokultur wird die Attraktivität einer Bank für Investoren erheblich erhöhen. Das macht ein gutes Gerüst für Risikoappetit aus 0,00 % 0,00 % 5,00 % 10,00 % 15,00 % 20,00 % 25,00 % Risiko Value at Risk Effizienzgrenze Optimum Ist-Situation Minimum VaR Ein funktionierendes Risk Appetite Framework erkennt man an einer Reihe von Faktoren, die Banken bei sich umsetzen müssen und teilweise auch schon haben. Eine starke und unabhängige Risikomanagementabteilung ist bei Banken schon durch viele weitere Regulierungsvorschriften quasi Standard. Die Risikomanager müssen kompetent darin sein, den Ansatz der Verzahnung zwischen Geschäft und Risikoappetit in die Fachbereiche hinein zu übersetzen und zu vermitteln. Des Weiteren braucht es einen internen Fürsprecher für das Thema, ausgestattet mit genügend Einfluss. Idealerweise macht sich der Vorstandvorsitzende die Sache zueigen. In dem Gerüst hängt Vieles davon ab, wie valide und aussagekräftig die Risikokennzahlen sind. Die Zahlen müssen nicht auf die zweite Stelle hinter dem Komma stimmen. Was stimmen muss, ist die Definition, und zwar konzernweit einheitlich. Die Mitarbeiter, die für diesen Risikomanagementprozess zuständig sind, müssen sich bestens mit der Materie auskennen. Sie sollten im Geschäftsmodell der Bank finanzielle und nichtfinanzielle Risiken vollständig identifizieren und formulieren können. Ganz wichtig sind zudem Schnittstellen, die aus der Abteilung für Risikomanagement hinausführen. Es muss ein Vorgehen installiert sein, bei dem die für Finanzfragen oder das Portfolio Management zuständigen Personen immer auch die aktuelle Risikoappetitsituation im Blick haben und sie in ihre Arbeit einfließen lassen. Um ein RAF zu implementieren, braucht es Raum für einen Veränderungsprozess und Ressourcen, die sich um den Aufbau des Gerüsts kümmern. Denn es wird für viele Jobpositionen ein anderes Arbeiten werden – von den Fachabteilungen über das Controlling bis zum Vorstand und zum Aufsichtsrat. Informationen müssen frei im Unternehmen getauscht werden können. Chefs müssen offen dafür sein, unangenehme Nachrichten zu hören. Umgekehrt müssen die Fachbereiche mutig genug sein, sich auftuende Risiken offen zu kommunizieren – ohne Scheu vor Konsequenzen. Change Management ist damit einer der zentralen Voraussetzungen, damit ein RAF akzeptiert wird und später funktioniert. Ressourcen effizienter einsetzen Ein Risk Appetite Framework bietet im Ergebnis den großen Vorteil, Ressourcen effizienter einzusetzen. Das Gerüst hilft dabei, sich dem Optimum auf einer Return-Risk-Relation besser zu nähern als das bislang der Fall ist. Mit den passenden

ERM 43 Messinstrumenten, den Abläufen und dem kulturellen Bewusstsein erkennen Banken schneller und genauer, wenn einzelne Geschäftsbereiche ineffizient werden. Dazu kommt, dass sie dann eingespielte Instrumente besitzen, schnell und mit geringerem Ressourceneinsatz zu reagieren. Eine adäquate Verrechnung von Finanzierungskosten und Limits gibt es in den meisten Instituten schon. Banken haben dazu viel Infrastruktur und Daten. Sie zeigen ihnen heute schon an, bestimmte Geschäftsbereiche nicht auszubauen. Ein nächster Schritt wäre, die Granularität beliebig einstellen zu können, ebenso die Frequenz. Dann wäre es möglich, in „near time“ die verschiedenen Positionen auf der Risk-Return-Kurve zu simulieren und bei Portfolioverschiebungen die Risikostrategie entsprechend nachzujustieren. Kapitalmarktorientierte Institute sollten diesen Ansatz in ihre tägliche Steuerung einbauen. Fazit: Ein regulatorischer Schubs in die richtige Richtung Die Umsetzung der „Principles for An Effective Risk Appetite Framework“ wird in den nächsten Jahren mit Nachdruck durch die Aufsichtsbehörden begleitet werden. Die Verzahnung der Risikostrategie mit der Geschäftsplanung ist eines der Leitmotive für den SREP-Prüfungsprozess. Die Risikokultur einer Bank rückt damit in den Fokus der Aufsicht. Der Risikoappetit der Bank ist zudem in Zukunft keine abstrakte Kennzahl in der Risikomethodik von Banken. Er stellt vielmehr den Dreh- und Angelpunkt zwischen Geschäftsstrategie und Risikoprofil eines erfolgreichen Finanzinstituts dar. Wie alle kulturellen Veränderungen in einer Institution ist auch diese nur erfolgreich, wenn sie durch das Management vorgelebt wird. Und wie so viele Veränderungen, bietet sie auch erhebliche Chancen. Banken können mit einer effizienten Risikokultur die eigene Geschäftssteuerung optimieren. Sie werden sich näher an ihr institutsspezifisches Return-Risk-Optimum bewegen. Wer erst seinen Risikoappetit festlegt und dann Eigenkapital hinterlegt, spart im Ergebnis Risikokapitalkosten. Gleichzeitig erkennen Banken schneller, wenn sie ihr Geschäft von ihrem Idealpunkt wegbringt. Das vermeidet unvorhergesehene Schieflagen. Warum viele Banken ein derartiges Framework noch nicht installiert haben, liegt offenbar am noch zu geringen Wettbewerbsdruck. Deshalb ist der Anstoß seitens der FSB als wertvoller Impuls zu verstehen, als kleiner regulatorischer Schubs in die richtige Richtung. Autor Dr. Selvam Dhamotharan, Senior Manager, PPI AG Informationstechnologie. Anzeige Riskieren Sie noch oder nutzen Sie schon Chancen? Berufsbegleitende Weiterbildung > maßgeschneidert > flexibel > bereichernd Donau-Universität Krems. www.donau-uni.ac.at/wuk/rim Jetzt bewerben und Studienplatz sichern!

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