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RISIKO MANAGER 06.2017

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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20 RISIKO MANAGER 06|2017 pitalallokation durch Finance orchestriert werden. Vorteile sind vor allem die enge Einbindung in diese Prozesse. Das Institut läuft hierbei allerdings Gefahr, Auswirkungen auf Risikoaspekte sowie Liquidität durch zu geringe Detailtiefe zu unterschätzen. »Risk: Bei einer bereits starken Rolle von Risk im Rahmen der Definition des Risikoappetits und der Zielanforderungen für die Portfolien eines Instituts kann eine führende Rolle von Risk die richtige Entscheidung sein. Vorteile bestehen hier in der engen Einbettung der Optimierung in die Definition des Risikoappetits und des Risikoprofil der Bank. » Strategieabteilung: Üblicherweise wird der Optimierungsprozess in eine bereits bestehende Strategieabteilung eingebettet, um Synergien mit den regelmäßigen Strategie- und Planungsprozessen zu gewährleisten. Viele der international agierenden Institute haben den Optimierungsprozess in Finance angesiedelt, mit einer starken Rolle von Risk als „Challenger“ der getroffenen Annahmen. Wichtig ist die enge Abstimmung der verwendeten Szenarien auch mit Stress- Test-Annahmen und ergänzenden regulatorischen Annahmen. Diese dienen als Leitplanken für Finance und Business zur Spezifizierung des strategischen Plans (top-down und bottom-up). Typischerweise läuft der Prozess zur Optimierung des Geschäftsmodells und der daraus resultierenden Bilanz in drei Phasen, Design und Erstellung eines ersten Prototyps, Feinjustierung unter Einbindung der bereits dargestellten Stakeholder und die Implementierung. Wesentlich sind die klare und eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten inklusive Eskalationsmechanismen und die Sicherstellung einer hohen Datenqualität. Bei der Erstellung des Prototypen sind die wesentlichen Aspekte die Zusammenstellung der Inputdaten sowie die Definition des Zielcockpits inklusive aller ökonomischen und regulatorischen Rahmenbedingungen. Dies wird unterstützt durch umfangreiches Benchmarking zur Plausibilisierung der Inputparameter und Planungsdaten. In dieser Phase müssen zum Aufbau des Prototypens durch diverse Analysen die wesentlichen Grundsteine gelegt werden. » Analyse der wesentlichen Business Units und Identifikation der relevanten Portfolien zur Optimierung; » Top-Down-Definition der erforderlichen Daten-Granularität für die jeweiligen Portfolien; » Übersetzen strategischer Ziele und Marktsituation in relevante Rahmenbedingungen; » Analyse der aktuellen sowie der zukünftigen Ertrags- und Kostenbeiträge der Vertriebsbereiche auf Ebene der zu optimierenden Portfolien über den Optimierungszeitraum hinweg; » Analyse initialer Ergebnisse und Identifikation möglicher Herausforderungen in der Datenqualität; » Initiale Definition der Governance- Struktur, Verantwortlichkeiten und die Einbettung in Strategie und Planungsprozesse; » Erarbeitung des Prozesses zum regelmäßigen Review/Anpassung des Optimierungsmodels. Die Feinjustierung des Modells erfolgt unter enger Einbindung der Stakeholder für die jeweils verantworteten Inputparameter und Berücksichtigung der Marktpotenziale und strategischen Vorgaben. Die initialen Annahmen aus der Prototypphase müssen einem kritischen Review unterzogen werden. Die ersten Optimierungsergebnisse liefern typischerweise starke Indikationen auf mögliche inkonsistente Inputfaktoren sowie Annahmen und ermöglichen eine umgehende Bereinigung. Ergänzend zur Abstimmung des Modells werden in dieser Phase die Verantwortlichkeiten und Prozessschritte final detailliert. Die Implementierung erfolgt im Anschluss sowohl organisatorisch (beispielsweise durch Etablierung eines dezidierten Teams zur kontinuierlichen Bilanzoptimierung) und Einführung der entsprechenden Prozesse als auch systemseitig. Wesentlich ist hierbei auch die Einbettung in die jährlichen bzw. vierteljährlichen Strategie- und Planungsprozesse. Die Implementierung umfasst ebenfalls den Prozess zum regelmäßigen Review des verwendeten Modells und zur Sicherstellung der regelmäßig erforderlichen Anpassungen. Fazit und Ausblick Die Optimierung des Geschäftsmodells bleibt für Finanzinstitute im aktuellen ökonomischen und regulatorischen Umfeld eine große Herausforderung. Viele Finanzinstitute haben hier in den letzten Jahren Fortschritte gemacht und die Planung und Optimierung signifikant professionalisiert – insbesondere Banken scheinen hier große Fortschritte gemacht zu haben, um den ökonomischen und regulatorischen Druck zu meistern. Governance, Prozess, Daten und Informationen sowie Tools wurden in vielen Häusern verbessert. Auch wenn Planung und Optimierung komplex sind, so sind viele Einzelschritte einer erfolgreichen Planung und Optimierung keine Wissenschaft, sondern solides Handwerk. Die Professionalisierung der Planung und Optimierung hat daher viel mit der Implementierung von „Sound Practices“ zu tun, beispielsweise einer stabilen und verlässlichen Datengrundlage sowie robusten und flexiblen Tools. Zahlreiche führende Banken sind hier bereits sehr weit vorangeschritten. Um den gesamten Planungs- und Optimierungsprozess agil und langfristig nachhaltig zu halten, werden auch diese Institute weiter in ihre Daten und Tools investieren. Andere Institute, gerade auch im Versicherungsbereich, haben begonnen, den gleichen Weg einzuschlagen und werden ebenfalls Governance, Prozess, Daten und Informationen sowie Tools schrittweise optimieren. Autoren Dr. Erik Lüders, Partner, Advisory EMEIA Financial Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Dr. Michael Pieper, Senior Manager, Advisory EMEIA Financial Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Christian Müller, Executive Director, Advisory EMEIA Financial Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. James Weber, Consultant, Advisory EMEIA Financial Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Christian Vogel, Consultant, Advisory EMEIA Financial Services, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Liebe FIRM-Leser, „Wir sind Weltmeister“. Im Fußball und nicht nur dort, wie es uns der frisch gebackene Champion im Biathlonsport, Benedikt Doll, vor wenigen Wochen in Hochfilzen bei der WM zeigte. Der Sieg kam etwas überraschend und doch steckt hinter dem WM-Titel harte Arbeit. In unserem Interview erklärt uns Benedikt Doll, dass eine akribische Vorbereitung das A und O ist. Und doch liegen in diesem Sport die Chancen und Risiken eng beieinander. Leider sind wir in einem anderen Bereich alles andere als weltmeisterlich, nämlich im Bereich der EU-Datenschutzgrundverordnung, kurz DSGVO. Dort sind Deutschlands Unternehmen Schlusslicht, wie eine aktuelle Veritas-Umfrage zeigt. Im Klartext heißt das: Wir fahren hinterher. Scheinbar abgehängt ist mittlerweile wohl auch die Europäische Idee. Im Rahmen des Deutschen Bankentags in Berlin bescheinigte Bundestagspräsident Norbert Lammert der EU nach dem Brexit jüngst einen deprimierenden Zustand. Den gleichen Anlass nutzte auch SAFE-Direktor Jan Pieter Krahnen, um davor zu warnen, dass nationalen Regierungen nicht erlaubt werde, politische Entscheidungen auf EU-Ebene zu übergehen. Ein wichtiges Signal, damit die Mannschaft EU wieder in die Spur gebracht wird und global vorne mitlaufen kann. In der Spur befindet sich dagegen das Online-Banking, wie eine aktuelle Befragung zeigt. 50 Prozent der Bürger sehen demnach Online-Banking als sicher an. Damit stehen wir im europäischen Vergleich sicher nicht an der Spitze. Ein Grund dürfte sein, dass die Bevölkerung hierzulande gerne auf traditionelle Bezahlverfahren zurückgreift, wie Carl-Ludwig Thiele, Mitglied des Vorstands der Deutschen Bundesbank, jüngst in einer Rede feststellte. Apropos Traditionen. Diese hinterfragt der Autor Erik Olin Wright in seinem Buch „Reale Utopien“, auf der Suche nach einer neuen Gesellschaftsordnung. Sprich, er hat die Idee einer neuen Spur im Rennen um die Gesellschaftssysteme. Viel Bewegung in allen Bereichen. Dass dies nicht immer vorteilhaft ist, zeigt der jüngste Crash einer spanischen Fähre. Die machte in Las Palmas mit der Kaimauer des Hafens unliebsame Bekanntschaft. Und damit schließt sich der Kreis. Auch Biathleten müssen aufpassen, dass sie im Wettkampf nicht zusammenstoßen. Wem das alles zu viel Hektik und Wettkampfmodus ist, dem sei die Ausstellung „Warten“ in der Hamburger Kunsthalle empfohlen. Denn auch das ist eine Disziplin, in der wir uns üben müssen. Zukünftig vielleicht noch viel stärker! Nun aber mit Elan ran an die neue FIRM-Ausgabe. Hoffentlich mit vielen neuen Erkenntnissen. Frank Romeike im Namen des gesamten FIRM-Redaktionsteams Frank Romeike INHALT 21 EDITORIAL 22 INTERVIEW 24 WISSENSCHAFT 25 REGULIERUNGSTRENDS 26 FIRM-NEWS UND TERMINE HERAUSGEBER Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung e.V. MAIN TRIANGEL Zum Laurenburger Hof 76 D 60594 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 94 41 80 97 Telefax: +49 69 94 41 80 19 Internet: www.firm.fm E-Mail: info@firm.fm Redaktion: Frank Romeike (V.i.S.d.P.), Wolfgang Hartmann, Andreas Eicher E-Mail: redaktion@firm.fm Erscheinungsweise: 10 x im Jahr als Einhefter in der Zeitschrift RISIKO MANAGER

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