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RISIKO MANAGER 06.2017

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18 RISIKO MANAGER 06|2017 rungen von Bewertungen unter anderem an den Immobilienmärkten und den Aktienmärkten. Immobilienpreise: Deutsche Immobilienpreise (+28 Prozent) sind in den vergangenen zehn Jahren und im Vergleich zu anderen makroökonomischen Entwicklungen (Arbeitslosigkeit -4 Prozentpunkte, GDP +10,6 Prozent) massiv gestiegen, sodass sich je nach Sektor und Region erste Anzeichen einer möglichen Überhitzung abzeichnen. Aktienpreise: Globale Aktienpreise sind deutlich gestiegen. So haben sich führende Aktienkursindizes seit 2010 in etwa verdoppelt (Eurostoxx + 88 Prozent, FTSE100 +10 Prozent, DAX +133 Prozent). Mittlere historische Wachstumsraten von 1970 bis 2010 lagen bei rund 10% p. a.. Die Aktienbewertungen sind entsprechend hoch. Beispielsweise weist der FTSE100 gegenwärtig eine P/E Ratio von 33 aus, welche doppelt so hoch ist wie dessen langfristiges Mittel (P/E Ratio von 15). »Niedrige Risikokosten: Trotz des langsamen makroökonomischen Wachstums sind die Risikokosten der meisten europäischen Banken aktuell sehr niedrig und liegen mit 0,5 Prozent unter dem historischen Mittel der letzten zehn Jahre und haben sich im Zeitraum 2010 bis 2016 um 50 Prozent reduziert. Das Wettbewerbsumfeld für Banken ist geprägt durch fortschreitende Digitalisierung. Innovative Lösungen für den Finanzdienstleistungssektor, insbesondere im Bereich Retail und Zahlungsverkehr, entwickeln dabei junge Start-ups (FinTechs), deren gegenwärtiger Marktanteil heute zwar noch zu vernachlässigen ist, aber in Zukunft an Bedeutung gewinnen könnte. Gleichzeitig entwickeln große Technologiefirmen mit existierenden Kundenplattformen mögliche Produkte, die im direkten Wettbewerb zu klassischen Bankprodukten stehen. Etablierte Banken müssen Strategien entwickeln, um mit dem sich so geänderten Wettbewerbsumfeld umzugehen und potenziell disruptive Innovationen und Wettbewerber proaktiv zu managen. Regulatorische und makroökonomische Entwicklungen sowie Veränderung durch Innovation und Digitalisierung haben dazu geführt, dass die Profitabilität der meisten europäischen Banken gering ist. Der Return on Equity (RoE) für Banken des Euroraums ist von 16 Prozent im Jahr 2007, auf 4 Prozent in 2010 gefallen und liegt in 2016 bei 2 Prozent. Im selben Zeitraum hat sich die Markterwartung den neuen Gegebenheiten angepasst. Der Price-to-Book-Wert der Banken in der Eurozone hat sich in 2016 auf durchschnittlich 0,5 Prozent reduziert und ist damit im Vergleich zu 2010 um 38 Prozent gefallen. Ganzheitliche Neuausrichtung der Geschäftsmodelle Diese Ausgangslage hat zur Folge, dass Banken ihre strategische Positionierung unter Einbeziehung der gesamten Rahmenbedingungen regelmäßig optimieren müssen. Vor allem das Geschäftsmodell und die strategischen Leitplanken, die sich ein Institut setzt, müssen regelmäßig einer Überprüfung und Anpassung unterzogen werden. Die Optimierung muss unter einer stringenten Governance und unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder, das

ERM 19 heißt Finance, Risk, Business, Treasury und Strategie, erfolgen. Jeder Stakeholder leistet einen wichtigen Beitrag in den jeweiligen Spezialgebieten: » Finance definiert das Zielcockpit und ist in den meisten Banken der treibende Bereich zur Strategiedefinition und insbesondere der Kapitalplanung und der Planungsprozesse. » Risk liefert für das gesamte Institut den Risikoappetit und die Risikostrategie sowie spezifische Strategien für einzelne Portfolien. Für die einzelnen Portfolien kommen sowohl ergänzende KPIs (beispielsweise LGD, PD, LLP etc.) als auch relevante Informationen wie Laufzeitenprofil, De-Risking-Maßnahmen etc. hinzu. » Vertriebseinheiten stellen auf Basis einer Marktanalyse, ihre Annahmen zu Wachstumsraten einzelner Produkte beziehungsweise Portfolien, Änderungen in der Profitabilität sowie Cross-Selling. Hierzu zählen auch potenzielle Möglichkeiten zu alternativen Fundingoptionen (beispielsweise Retail Deposits etc.) sowie der spezifischen Kostenfunktionen für die Produkte beziehungsweise Portfolien. » Treasury verantwortet in der Optimierung vor allem den Beitrag zu ALM-Themen wie Steuerung der Liquidität und Funding. Dies beinhaltet auch die Berücksichtigung des FTP-Models und das Zielbild der Laufzeitenstruktur auf Portfolioebene. Treasury stellt ebenso den Link zwischen operativer Liquiditätsplanung und strategischem Liquiditätsanforderungsprofil. » Strategie übernimmt in der Regel in enger Abstimmung mit Finance, die Verantwortung für den strategischen Planungsprozess sowie die Abstimmung mit der Gesamtstrategie des Kreditinstituts. Alle Stakeholder werden eng in die wesentlichen Aspekte der holistischen Bilanzoptimierung eingebunden, sowohl bei der technischen Optimierung, bei taktischen Anpassungen als auch strategischen Anpassungen des Geschäftsmodels. » Die technische Optimierung der Modelle (beispielsweise RWA), Kostenallokation und Modelle zur Liquiditätssteuerung wurden in den letzten Jahren bereits deutlich überarbeitet und haben mit steigendem Niveau weniger Impact auf eine holistische Bilanzoptimierung. Banken achten üblicherweise bereits konsequent auf die Vermeidung von ineffizienter Kapitalallokation durch sub-optimale Datenqualität, fehlerhafte Darstellung von Hedges etc. » Die taktischen Anpassungen beziehen sich im Wesentlichen auf kurzfristige Umschichtungen und Anpassungen der Bilanz (insbesondere Sales & Trading, Treasury Portfolien sowie der Verkauf von Portfolien). » Die strategische Anpassung des Geschäftsmodells fokussiert sich bei den meisten Instituten auf die Verbesserung des strategischen Planungsprozesses. Hierbei haben die Institute unterschiedliche Ansätze und Komplexitätslevel entwickelt. Führende globale Banken berücksichtigen für die Optimierung ihre grenzübergreifende Situation mit mehreren rechtlichen Einheiten und dem Einfluss unterschiedlicher lokaler Regulatorik. Die Optimierung bezieht sowohl die Managementsicht wie auch den Financial View, der die unterschiedlichen lokalen Regulationen reflektiert, mit ein. Global agierende Institute betrachten darüber hinaus für die strategische Optimierung ihre grenzübergreifenden Aktivitäten üblicherweise konsolidiert. Lokale Banken betrachten in der Regel die Aktivitäten auf Basis einer konsolidierten Portfolioebene. Der Financial View reflektiert ausschließlich die relevante lokale Regulation. Der Optimierungsprozess etabliert sich immer stärker mit einer steigenden Zahl von direkt involvierten Mitarbeitern in die Planungs- und Optimierungsaufgaben. Dies stellt die technologischen Aspekte des Tools zur Unterstützung des Prozesses in den Mittelpunkt. Die wesentlichen Charakteristika sind: » Ease of use / Stabilität: Einfache Bedienung unterstützt durch ein grafisches Benutzer-Interface gewährleistet fehlerfreie Eingaben, die zu reproduzierbaren und konsistenten Optimierungsergebnissen führen. » Reporting: Ein automatisiertes Reportingmodul stellt die wesentlichen Änderungen in der Bilanz und G&V über den Planungshorizont – mit ersten Indikationen zu den Gründen der entsprechenden Änderungen – dar. » Compliance mit EZB Anforderungen: Speziell die Anforderungen aus dem SREP zum Business Model Assessment müssen durch die technische Umsetzung erfüllt sein und das Institut eine ausreichende Diskussionsgrundlage mit dem jeweiligen lokalen Regulator haben. »Revisionssicherheit: Die Anpassungen der Eingaben, Änderungen im Datenmodell sowie der Szenarien müssen revisionssicher aufgezeichnet und gespeichert werden. »Mandantenfähigkeit: Vor allem bei komplexen Instituten kann eine mandantenfähige Ausgestaltung wesentlich für eine konsistente Unterstützung des Optimierungsprozesses über mehrere, gegebenenfalls sehr eigenständige, Tochtergesellschaften hinweg sein. » Unterstützung BCBS239/AnaCredit: Das Tool zur Unterstützung des Prozesses kann/soll keinen Ersatz für das regulatorische Reporting darstellen. Dennoch sollte es auf einer identischen Datengrundlage und auf Basis einheitlicher Definitionen arbeiten, um eine Konsistenz der verwendeten Daten und Informationen zu gewährleisten. Insbesondere im Rahmen des SREP-Prozesses (beispielsweise bei der Business Model Analysis) erleichtert eine Konsistenz der Planungstätigkeiten mit den Anforderungen und Templates der Aufsicht die Arbeit und Kommunikation. Die Governance für den Optimierungsprozess kann mittels verschiedener erfolgreicher Modelle implementiert werden, welche stark auf das jeweilige Institut individualisiert sind. Diese lassen sich in drei große Kategorien, abhängig von dem Bereich, der die wesentliche treibende Kraft für den Prozess darstellt, einteilen. » Finance: Governance, falls bereits der Planungsprozess und Prozesse zur Ka-

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