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RISIKO MANAGER 05.2018

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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20 firm Frankfurter Institut für Risikomanagement und Regulierung Marken nicht sterben, da ein Produkt als Artefakt, also als ein von Menschen hergestellter Gegenstand, nicht lebt und damit auch nicht sterben kann. Versteht man Marken als „Lebende Systeme“ in Form von Kundschaften, welche Artefakte kaufen, so „sterben“ Marken, wenn die kaufende Kundschaft keine durch bestimmte Zeichen und Symbole markierte Artefakte mehr kauft. „Markensterben“ bedeutet in diesem Sinne eigentlich „Kundschaftssterben“, indem sich der Kunde von der Marke abwendet und die Marke damit ihre einzige Energiequelle verliert. Denn Markenenergie bedeutet im Kern Kundschaft. Starke Marken haben im Gegensatz zu Produkten jedoch keinen Lebenszyklus. Vorausgesetzt sie werden richtig geführt! Also das selbstähnliche, vertrauensbildende Muster in der gesamten Wertschöpfungs-Kette durch das Markenmanagement gekannt und reproduziert wird und so immer wieder neue Kunden gewonnen werden. Man denke nur an die Katholische Kirche, Meißner Porzellan oder den Reclam Verlag. FIRM-Redaktion: Welche Relevanz hat das Markensterben für Finanzdienstleister, insbesondere Banken? Wolfgang Schiller: Der Verlust von Kunden ist das Risiko Nr. 1 für Unternehmen generell, also auch für Banken. Die Voraussetzung für die Vermeidung eines Kundenverlusts ist die Sicherstellung von drei zentralen Erfolgsvoraussetzungen: Differenzierung - Einzigartigkeit der Marke und Relevanz - individueller Kundennutzen. Werden diese Voraussetzungen jedoch nicht kontinuierlich geschaffen, verliert die Marke ihre Anziehungskraft, und die Kunden wenden sich von ihr ab. Der Anfang des „Markensterbens“. Bildquelle: RiskNet GmbH. Wolfgang Schiller ist Geschäftsführer und Inhaber der auf systemische Markenführung positionierten Strategieberatung SCHILLER BRAND COMPANY. Im Brand Risk Management hat er Pionierarbeit geleistet und ist heute einer der führenden Experten. Seit über 30 Jahren berät er Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen im Aufbau, der Führung und des Schutzes von werttreibenden Markensystemen. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in der Entwicklung von Konzepten und deren praktischen Umsetzung in Internal Branding-Prozessen, die eine risikoarme Markenführung gewährleisten. Mit dem Fachbuch „Risikomanagement für Marken“ hat er erstmals im deutschsprachigen Raum das Thema Risiko- und Chancenmanagement von Markensystemen besetzt. Wolfgang Schiller hält Vorträge auf nationalen und internationalen Konferenzen und Seminare rund um die Themen Marken-Risikomanagement, Aufbau und nachhaltige Führung von Markensystemen, divergente Markenpositionierungen, Interne Markenführung, Gestaltung selbstähnlicher Markenwelten. FIRM-Redaktion: Was müssen Ihrer Meinung nach Banken aus Markensicht tun, damit sie keine Kunden verlieren? Wolfgang Schiller: Banken müssen ihr Profil schärfen: Die Kunden möchten ihrer Bank vertrauen können, nicht nur, dass Geld und Daten sicher sind, sondern dass sie sich vorrangig um ihre Interessen und Bedürfnisse kümmert. Die Sicherheit vor Wertverlusten und ein sorgfältiges und risikoarmes Wirtschaften der Bank sind dabei die wichtigsten Entscheidungskriterien für die Auswahl einer Bank, gefolgt von Servicethemen und weit vor der Höhe der Gebühren, Renditen et cetera. Diese Themen müssen sich zwingend in einer geschärften Positionierung und Emotionalisierung von Bankenmarken wiederfinden: Wofür steht die Bank? Was ist das Nutzenversprechen? Und worin unterscheidet sie sich von den Wettbewerbern? Mit anderen Worten: Wie können zum Beispiel Großbanken anders als „Bank“ und „groß“ wahrgenommen werden, wie schaffen es Sparkassen, in der Kundenwahrnehmung mehr als „zuverlässig“, „freundlich“ und „regional“ zu sein? Ein Schlüssel dazu ist die Ausrichtung der Unternehmensleistung auf die Erhöhung des Kundennutzens als Vertrauensbasis. Markenführung heißt deshalb nicht profitorientiertes Verkaufen von Produkten, sondern Gewinnung des Vertrauens von Kunden durch Erhöhung des Kundennutzens. Damit Marken dabei ihre Stärke und ihren Wert erhalten, empfiehlt es sich, folgende Grundlagen für eine nachhaltige Markenführung im Management von Bankenmarken sicherzustellen: 1. Die Identität der Marke und den darin abgelegten Nutzensinn kennen – dem Ideal der Marke folgen und nicht dem Idealbild des Markts. 2. Die Vertrauens-Parameter des selbstähnlichen Marken-Erfolgsmusters kennen und diese fortlaufend reproduzieren – sich selbst und nicht den Wettbewerb nachahmen. 3. Sich kontinuierlich mit den Kunden rückkoppeln und Innovationen auf die Erhöhung des Kundennutzens ausrichten. 4. Erkennen, dass man nicht mit vielen Produkten, sondern mit vielen Kunden Geld verdient. 5. Rabatte vermeiden, denn der Preis kommuniziert die Qualität der Produkte. Vor allem sollten Banken ein Frühwarnsystem etablieren, um proaktiv Beschädigungen des Kundenvertrauens zu vermeiden.

21 Ausgabe 05/2018 Wissenschaft Aufsichtsrats-Radar 2018: Der Disruptionsfalle entkommen Die Komplexität der Arbeit von Aufsichtsräten hat eine völlig neue Dimension erreicht: Zeit- und Arbeitsaufwand steigen, Reputationsrisiken nehmen zu, vor allem aber müssen Unternehmen auf unvorhersehbare Szenarien und disruptive Veränderungen vorbereitet werden. Eine effiziente und wirkungsvolle Aufsichtsratsarbeit wird damit sehr viel schwieriger. Zudem geraten Aufsichtsräte zunehmend in den Fokus der Medien, wenn Fehler in Unternehmen passieren: Skandale wie " Diesel-Gate", Korruptionsaffären und Betrugsthemen fordern die Räte. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen aus dem Tagesgeschäft: Neue Spieler treten auf und greifen traditionelle Geschäftsmodelle an oder krempeln ganze Märkte um. Der Disruptionsfalle aus höherem Zeitaufwand, etwa aufgrund steigender Anforderungen an das Risikomanagement, und fortschreitender Komplexität, müssen sich die Räte stellen. Gelingen kann das durch proaktives Agieren und eine weitere Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit. Dazu gilt es, an fünf Stellschrauben anzusetzen: an der Zusammensetzung des Aufsichtsrats, am Auswahlprozess für neue Mitglieder, an der internen Kommunikation und Kooperation, dem Risikomanagement sowie der Vergütung. Zudem sollte die Debatte rund um neue Denkanstöße für die Weiterentwicklung des deutschen Aufsichtsratsmodells vorangetrieben werden. Das sind Ergebnisse aus dem „AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2018“ - basierend auf strukturierten Interviews mit Aufsichtsratsmitgliedern von DAX- und MDAX-Unternehmen sowie einer Regressionsanalyse. ners durchgeführte Regressionsanalyse stützt diesen Befund und zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Branchenexpertise der Aufsichtsratsmitglieder. Zwar sehen die Befragten ihre jeweiligen Gremien diesbezüglich mehrheitlich gut aufgestellt. Gleichzeitig scheint es aber auch Entwicklungsbedarf zu geben: Den Reifegrad des heute schon erreichten Kompetenzmix stufen die Befragten mit 54 Prozent nur als mittelhoch ein. Weitere Informationen unter: www.alixpartners.com Artificial Intelligence in der Finanzindustrie Das Thema Artificial Intelligence (AI) wird aktuell immer umfangreicher in Analyse- und Entscheidungsprozesse der Finanzindustrie adaptiert. Das Financial Stability Board (FSB) hat dazu eine Studie erstellt. Wesentlicher Treiber bei der Erschließung von Einsatzmöglichkeiten für die AI ist die Zunahme an Rechen- und Speicherkapazitäten in den letzten Jahren. Die Methoden und Algorithmen sind schon seit Jahrzehnten bekannt. Etablierte Anwendungsbereiche im Finanzumfeld sind Credit Quality, Stückelung großvolumiger Orders auf Basis von Algorithmen, Compliance und automatisierte Kundenkommunikation. Grundlegende Kritik an der AI besteht darin, dass die Überwachung beziehungsweise mangelnde bis fehlende Nachweisbarkeit eines Entscheidungsfindungsprozesses in selbstlernenden Systemen als problematisch erachtet wird. Will heißen: Ein unverstandenes verselbstständigtes Modell als Impulsgeber oder aktive Komponente in der Finanzwelt wird zu unerwarteten Konsequenzen hinsichtlich der Stabilität des Finanzsystems führen. Automatisiertes Lernen in der AI ist mit der notwendigen Übersicht, Weisheit und Kenntnis einzusetzen. Dazu ist eine hochkompetente IT-Mannschaft und ein fachlich auf höchstem Niveau agierendes Business Team erforderlich. Weitere Informationen unter: www.fsb.org Kurz notiert: Gemeinsame Forschung Data Science und Data Analytics Wege aus der Disruptionsfalle Unter den fünf identifizierten Erfolgsfaktoren geben die von AlixPartners Befragten der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und dem Erfahrungshintergrund der Gremienmitglieder die höchste Relevanz. Mit einer Gewichtung von 23 Prozent gelten die personelle Besetzung und der Kompetenzmix als wichtigste Stellschraube, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Geschlecht, Hautfarbe oder Nationalität seien dabei irrelevant, formuliert ein Befragter: „Es geht allein um den richtigen Mix aus Kompetenzen und Erfahrung.“ Für 78 Prozent der Interviewten ist Kompetenz denn auch das wichtigste Kriterium erfolgreicher Aufsichtsratsarbeit. Die von AlixPart- Die Schufa Holding AG und die Universität Tübingen werden künftig bei der Erforschung der Künstlichen Intelligenz zusammenarbeiten. Im März unterzeichneten die Kooperationspartner einen Vertrag über gemeinsame Forschungsaktivitäten in den Feldern Data Science und Data Analytics. Der Informatiker Gjergji Kasneci, CTO und Leiter des Bereichs Innovation und Strategische Analyse der Schufa, wird für zunächst fünf Jahre an die Universität Tübingen abgeordnet. Im Rahmen einer „Industry on Campus“-Professur wird er eine eigene Forschungsgruppe aufbauen und Seite an Seite mit Wissenschaftlern der Universität arbeiten.

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