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RISIKO MANAGER 05.2016

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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4 RISIKO MANAGER 05|2016 Operational Risk Management Im Wandel der Unternehmensstruktur Im Vergleich zur ehemaligen WestLB, die als international tätige Geschäftsbank aktiv war, arbeitet die Portigon AG (PAG) unter vollständig veränderten Rahmenbedingungen. Dies machte eine radikale Veränderung der hausinternen Prozesse und der Organisation des Unternehmens notwendig. Gleichzeitig mussten jedoch Qualitätsstandards gewahrt werden, sodass jederzeit ein Überblick über mögliche Risiken sichergestellt werden konnte. Im Fokus des Beitrags steht die Entwicklung des Managements operationeller Risiken im Zuge dieser Restrukturierung. Unternehmen im Wandel Die wesentlichen Parameter für die geschäftliche Ausrichtung der WestLB/ Portigon AG wurden durch die Entscheidung der Europäischen Kommission vom 20. Dezember 2011 gesetzt. Grundlage hierfür war eine entsprechende Übereinkunft der Eigentümer der WestLB vom Sommer 2011. Dies hatte weitreichende Konsequenzen für die Bank: Das „traditionelle“ Bankgeschäft wurde zum 30. Juni 2012 eingestellt, das Bestandsgeschäft wurde – soweit möglich – auf die Erste Abwicklungsanstalt (EAA) beziehungsweise das sparkassennahe Geschäft auf die Landesbank Hessen-Thüringen (Helaba) übertragen. Für die weitere Umwandlung wurden zwei Wege beschritten: zum einen die Gründung der Portigon Financial Services GmbH (PFS) mit neuem Geschäftsmodell als „Portfolio Servicer“, zum anderen die Weiterführung der WestLB AG als Portigon Aktiengesellschaft (PAG) zur Abwicklung der nicht auf Dritte übertragbaren Aktivitäten der PAG. Entwicklungsschritte des OpRisk Managements Ohne aktive Teilnahme an den Geld- und Kapitalmärkten und der damit einhergehenden Berücksichtigung von Markt- und Kreditrisiken sind operationelle Risiken neben dem Geschäftsrisiko die verbleibenden klassischen Risiken, die in der PAG zu steuern sind. Vor dem Hintergrund der geänderten Rahmenbedingungen war jedoch auch das Management operationeller

OpRisk 5 Risiken anzupassen sowie bedarfsgerecht und gleichzeitig kostenbewusst zu gestalten. In einem ersten Schritt erfolgte die Umstellung der Kapitalberechnung vom Fortgeschrittenen Ansatz (AMA, Advanced Measurement Approach) auf den Standardansatz. Sodann wurden die Organisationsstruktur und die Kommunikation des Operational Risk (OpRisk) Managements neu geordnet. Zudem mussten die im Fortgeschrittenen Ansatz etablierten, nach dem Standardansatz und vor dem Hintergrund des Geschäftszwecks der PAG jedoch nicht mehr adäquaten State-of-the-Art OpRisk-Instrumente neu strukturiert bzw. eingestellt werden. Übergeordnetes Ziel dabei war es, das hohe Niveau des etablierten Managements operationeller Risiken aufrechtzuerhalten, um so Bereichsleitern, Geschäftsführung sowie internen und externen Prüfern einen jederzeitigen umfassenden Überblick über vorhandene operationelle Risiken geben zu können. Des Weiteren musste die jederzeitige Erfüllung aufsichtsrechtlicher Vorgaben sichergestellt werden. Dies stellte nicht nur vor dem Hintergrund der sich stetig verringernden Mitarbeiteranzahl eine Herausforderung dar. Parallel dazu erfolgten Prozessänderungen, die auf allen Ebenen der Organisation ein Umdenken erforderlich machten. Organisation und Kommunikation Während das zentrale OpRisk Management in der WestLB in einem eigenständigen Geschäftsbereich mit bis zu 14 Mitarbeitern organisiert war, ist nach Umstrukturierung und unter Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten erfolgter Optimierung nunmehr ein Team innerhalb des Geschäftsbereichs Risikocontrolling mit den Aufgaben des OpRisk Managements betraut. Mittelfristig wird im Rahmen des Restrukturierungsprozesses ein Mitarbeiter das bankweite Management operationeller Risiken verantworten. Aufgrund des weitreichenden Personalabbaus wird das frühere unternehmensweite Netzwerk aus dezentralen OpRisk-Ansprechpartnern in den einzelnen Geschäftsbereichen sukzessive abgebaut und alle Aufgaben in einer Einheit zentralisiert. Die Kommunikation wird also in Zukunft zwischen den fachlichen Ansprechpartnern für einzelne Risikoereignisse oder Risikoanalysen und dieser zentralen Einheit stattfinden. Dies gewährleistet einen engen Austausch direkt mit dem Ursprung der jeweiligen Fragestellung – ohne die Einschaltung eines Dritten. Die in der WestLB regelmäßig zum Austausch über aktuelle (interne und externe) OpRisk-Fälle und -Themen genutzten weltweiten OpRisk-Komitees und -Foren wurden eingestellt. Die Kommunikation erfolgt einerseits über den kleineren Kreis an betroffenen Mitarbeitern, andererseits werden grundlegende Änderungen bzw. Ergebnisse aus Risk Self Assessments oder Berichte über Schadensfälle bei Bedarf beziehungsweise auf Anfrage den entsprechenden Interessengruppen und Gremien zur Verfügung gestellt. Vor dem Hintergrund der reduzierten Mitarbeiterzahl sowie der dargestellten direkten Kommunikation mit den jeweils verantwortlichen Ansprechpartnern wird auch das in der WestLB AG entwickelte E-Learning-Programm nicht mehr angeboten. OpRisk-Kapitalkalkulation Zur Berechnung des regulatorischen Kapitals aus operationellen Risiken (OpRisk RC) wendet die PAG den Standardansatz nach Artikel 317 CRR an. Vor dem Hintergrund einer abnehmenden Komplexität der verbleibenden Geschäftsaktivitäten und -prozesse im Rahmen des Restrukturierungsprozesses wurde die Ermittlung des ökonomischen OpRisk-Kapitals (OpRisk EC) an die regulatorische Kapitalbindung (OpRisk RC) angepasst. Für die interne Steuerung wird die ökonomische Kapitalbindung als acht Prozent der für regulatorische Zwecke ermittelten risikogewichteten Aktiva abgeleitet. Seit 2014 nutzt die PAG den Expected Loss (EL) nicht mehr als Instrument zur Steuerung operationeller Risiken. Der EL wird jedoch weiterhin intern im Rahmen der Budgetierung und für Steuerungszwecke des Controllings verwendet. Zusätzlich finden nicht in der Historie enthaltene, aber für die Zukunft bereits bekannte Fakten, insbesondere unter Berücksichtigung der verbleibenden Risiken (wie Leistungserbringungsrisiken im Rahmen der Servicierung für Dritte, Prozesskostenrisiken aus anhängigen und gegebenenfalls zukünftigen Klagen) Berücksichtigung. Instrumente/ Wesentliche Risiken Die Veränderungen auf der quantitativen Ebene, d. h. insbesondere der Wechsel vom AMA zum einfacheren Standardansatz hatten unmittelbare Konsequenzen für die eingesetzten OpRisk-Instrumente. Eingestellt wurden vor dem Hintergrund des veränderten Geschäftsmodells sowie des Wechsels zum Standardansatz die Instrumente Risikoindikatoren, Szenarioanalyse sowie BU-Scorecard. Die in der PAG verbliebenen Instrumente zum Management operationeller Risiken reduzieren sich damit auf die Schadenfallsammlung (inkl. (Ad hoc-)Reporting), die Risk Self Assessments sowie eine Maßnahmen-Nachverfolgung. Schadenfallsammlung Es werden unverändert OpRisk-Ereignisse (d. h. sowohl Verluste als auch Gewinne) ab einem Wert von 2.000,00 € berichtet. Grundsätzlich lässt sich nach den Erfahrungen der PAG festhalten, dass die Anzahl der Risikoereignisse parallel zum Rückbau der Bank abnimmt, der durchschnittliche Schaden pro Risikoereignis jedoch tendenziell zunimmt, beispielsweise in Form von Rückstellungen für Rechtsrisiken, die typischerweise unabhängig von Art und Größe des Unternehmens auftreten. Risk Self Assessments (RSA) Risk Self Assessments werden einmal pro Jahr für Bankprozesse und Outsourcings durchgeführt. Wesentliche Projekte werden bei Bedarf betrachtet – die derzeitigen Projekte zur Neugestaltung der Portigon AG werden beispielsweise vierteljährlich analysiert. Risk Self Assessment der Bankprozesse Das RSA der Bankprozesse soll – als Selbsteinschätzung – die Risikosituation bei den

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