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RISIKO MANAGER 05.2015

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RISIKO MANAGER ist die führende Fachzeitschrift für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen.

14 Ausgabe 05/2015 [

14 Ausgabe 05/2015 [ buchbesprechung ] Christian Glaser Risikomanagement im Leasing – Grundlagen, rechtlicher Rahmen und praktische Umsetzung Springer Gabler, Wiesbaden 2015, 429 Seiten, 49,99 Euro / 34,99 Euro (eBook), ISBN 978-3-658-05514-1 / ISBN 978-3-658- 05515-8 (eBook) r Im Zuge des Jahressteuergesetzes 2009 wurde Leasinggesellschaften, die Finanzierungsleasing betreiben, das „Bankenprivileg“ im Sinne des § 19 GewStDV erteilt, und sie fallen somit unter die eingeschränkte Bankenaufsicht („KWG light“). Die Anforderungen an das Risikomanagement von Leasinggesellschaften sind seitdem drastisch gestiegen, insbesondere durch die sogenannten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). In 16 Kapiteln, mit jeweils ausführlichen Literaturhinweisen, wird der Leser auf eine anregende Reise in die Welt des Risikomanagements im Leasing mitgenommen. Mit dem ersten Kapital schafft der Autor einen Überblick zu den Grundlagen und dem rechtlichen Rahmen und ermöglicht sowohl dem interessierten Einsteiger als auch dem Fachmann im Bereich Risikomanagement einen leichten Einstieg in das Thema. Im Kapitel „Identifikation der einzelnen Risikoarten“ wird unter anderem detailliert auf die Methoden der Risikoidentifikation, Bestandteile eines Unternehmensratings und die Risikoinventur eingegangen. Die leicht verständlichen Abbildungen, beispielsweise zu den Ausprägungsformen ausgewählter Risikokategorien, liefern auch dem Risikomanagement-Einsteiger eine praxisnahe Hilfe für die Erstellung eines Risikoinventars. Bei den Methoden der Risikobewertung wird ausschließlich auf die wesentlichsten Verfahren bei den Leasinggesellschaften eingegangen. Dies hilft den Praktikern im Leasingsektor sehr schnell, sich auf die zentralen Punkte zu fokussieren. Gerade für kleine und mittelständisch geprägte Leasinggesellschaften sind praktikable Ansätze geboten, die entsprechend aufgezeigt werden. Neben der Bewertung der Risiken nimmt die Steuerung der Risiken eine Schlüsselrolle im gesamten Risikomanagementprozess einer Leasinggesellschaft ein. In Anlehnung an Romeike/Hager 2009 werden kreativ die Positionen in der Risikosteuerung, Risikoneigung versus Risikoappetit, dargestellt. Eine weitere entscheidende Rolle im Risikomanagement spielt die Risikotragfähigkeit: „Die Leasinggesellschaft muss also schlichtweg in der Lage sein, ihre eingegangenem Risiken auch tragen zu können.“ Hierbei spielt auch der Substanzwert eine besondere Rolle, der im Rahmen der vermögensorientierten Risikotragfähigkeitsermittlung herangezogen wird. Im Vergleich werden exemplarische Bestandteile des periodischen Risikodeckungspotenzials dargestellt. Die zentralen Anforderungen der MaRisk an die Risikotragfähigkeit sind als „ganzheitliches Konzept“ zu verstehen und zeigen, dass die Risikotragfähigkeitsrechnung mehr ist als eine aufsichtsrechtliche Verpflichtung. Zur Ergänzung des Risikotragfähigkeitskonzepts fordert die 4. MaRisk Novelle erstmals einen mehrjährigen Kapitalplanungsprozess. Die Einflussfaktoren, ein idealtypisches Risikotragfähigkeitskonzept und die einzelnen Schritte im Kapitalplanungsprozess werden anhand von Beispielen veranschaulicht. In der letzten Phase des Risikomanagement-Kreislaufs wird das Thema Risikocontrolling über den Tellerrand hinaus beleuchtet. So zählen auch Aspekte des Outsourcing-Controllings zu einem professionellen Risikomanagement. Ebenfalls werden durch eine Gefährdungsanalyse in Bezug auf die Prävention von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und den sonstigen strafbaren Handlungen im Sinne des § 25h KWG weitere Schritte im Risikomanagement erfüllt und können nachhaltig zu einer besseren Risikosteuerung beitragen. Die MaRisk geben eine wertvolle Anleitung zum Aufbau eines ganzheitlichen Risikomanagements für Leasinggesellschaften, die in den meisten Fällen die Vorgaben, unter Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips, erfüllen dürfen. Es werden die wichtigsten praktischen Schritte an ein Risikomanagement-System aufgezeigt. Jedoch funktioniert dies alles nicht ohne den Risikomanager: „Ein guter Risikomanager ist im Idealfall ein Allrounder mit einem Gesamtüberblick über die Gefahrenaber auch die Chancenpotenziale im Unternehmen.“ Sieben Thesen über mögliche zukünftige Entwicklungen für das Risikomanagement aus Sicht des Autors runden das Werk ab. Fazit: In einem umfassenden Werk hat der Autor hervorragend das komplexe Thema Risikomanagement mit einer souveränen Leichtigkeit und passenden Zitaten zu jedem Kapitel beleuchtet. Das Buch liefert eine praxisnahe Hilfe zur Umsetzung der wichtigsten Vorschriften der MaRisk, vermittelt Theorie und Praxis durch verständliche Darstellung und klare Sprache, ohne komplizierte mathematische Exkurse. Christian Glaser hat ein äußerst lesenswertes Fachbuch verfasst, das nicht zuletzt dank des enormen Fachwissens des Autors zu überzeugen weiß. Obwohl ich durch meine mehrjährige Tätigkeit mit der Materie vertraut bin, hat mich dieses Buch begeistert, denn Glaser beweist in abwechslungsreicher Art und Weise, dass Risikomanagement sehr unterhaltsam sein kann und folglich nicht staubtrocken sein muss. (Silvia Rohe, Geschäftsführerin der Creditreform Compliance Services GmbH) RISIKO MANAGER Rating: Praxisbezug: rrrrr Inhalt: rrrrr Verständlichkeit: rrrrr Gesamtwertung: rrrrr

15 Regulierung und Risikokultur Risikokultur erleichtert Spagat zwischen Compliance und Unternehmenssteuerung Seit der jüngsten Finanzmarktkrise steigt der Aufwand für die Umsetzung regulatorischer Anforderungen permanent an. Aus Sicht der Politik dreht es sich im Kern um die Verankerung von Werten in der Finanzbranche und einen klaren gesellschaftlichen Auftrag. Ziel der Finanzmarktregulierung ist in Summe der Schutz der Kundeninte ressen und der Stabilität sowie Integrität des Markts und damit letztlich des Systems, auf dem unsere Wirtschaft fußt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Regeln gesetzt – Spielregeln für alle, die mitspielen wollen. Sowohl bei der Aufstellung als auch bei der Umsetzung dieser Regeln kommt es nicht selten zu Fehljustierungen. Das ist an sich nicht weiter erstaunlich, da in Ermangelung eines Testsystems am Produktivsystem geübt werden muss. Erst nach einer gewissen Zeit kann beurteilt werden, ob der gewünschte Effekt erreicht wurde oder eben auch nicht. Leider führen Fehljustierungen nicht selten zu überbordender Bürokratie und vertanen Chancen. Und korrigiert werden solche Fehljustierungen nur äußerst selten. Es gilt also, sich nicht nur ernsthaft mit regulatorischen Anforderungen und den zugehörigen Compliancerisiken zu befassen, sondern dabei gleichzeitig eine Risikokultur zu etablieren, die dafür sorgt, dass Unternehmertum und unternehmerisches beziehungsweise betriebswirtschaftliches Risikomanagement nicht aus Angst vor Compliancerisiken abgewürgt werden. Denn das hätte mittel- bis langfristig schwerwiegende Folgen für die Kreativität, Innovationskraft und Profitabilität der Finanzbranche und damit auch für die Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags. Der Umgang mit regulatorischen Anforderungen und Compliancerisiken Jede Organisation hat eine gewisse Menge an Bürokratie zu bewältigen. Ob man diese nun mag oder nicht: Bürokratie ist schlicht und einfach bis zu einem gewissen Grad notwendig. Der Umfang der Bürokratie hängt vor allem davon ab, wie umfangreich die von außen vorgegebenen sowie die organisationsintern entwickelten Spielregeln sind und wie pragmatisch oder kompliziert diese umgesetzt werden. Die sich aktuell permanent verschärfenden Spielregeln der Finanzmarktregulierung und die damit verbundenen Compliancerisiken führen zwangsläufig zu mehr Bürokratie für Banken, Kapitalverwaltungsgesellschaften und Versicherungen und auch für Vermögensverwalter, Anlageberater oder Multi Family Offices. Und das gilt bei weitem nicht nur für große, international agierende Häuser mit einem Risikoprofil, von dem tatsächlich eine Gefahr für die Integrität und die Stabilität des Markts ausgeht (Systemically important financial institution, SIFI in der Sprache des Financial Stability Board). Es sind vielmehr alle der Finanzmarktregulierung unterworfenen Unternehmen Leidtragende einer zunehmend überbordenden Bürokratie. Auch solche, von denen aufgrund ihres Risikoprofils kaum eine Gefahr für den Markt ausgehen kann, und die bisher einen guten Weg zwischen ihren eigenen unternehmerischen Interessen und den Interessen ihrer Kunden gefunden haben. Alle von der Finanzmarktregulierung betroffenen Unternehmen – die großen wie die kleinen – machen sich zunehmend Sorgen, in dem immer schwerer zu durchdringenden Dschungel an regulatorischen Vorgaben auf EU-Ebene und auf nationaler Ebene etwas zu übersehen oder „falsch“ auszulegen und damit nicht adäquat umzusetzen. Compliancerisiken sind für diese Unternehmen in den letzten Jahren ein immer bedeutenderes Risiko geworden, das teilweise das Geschäft erdrückt und enorm viel Kapazitäten und Energie bindet. Wer es sich leisten kann, bedient sich einer Vielzahl von Experten, um die Compliancerisiken zu mindern. Innerhalb der Unternehmen wachsen die Complianceabteilungen teilweise explosionsartig. Und natürlich erfreuen sich auch die externen Experten wie Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater einer regen Nachfrage. In der Sorge, etwas falsch auszulegen oder umzusetzen, werden regulatorische Anforderungen dabei häufig sehr penibel umgesetzt. Lässt die BaFin zum Beispiel verlauten, dass Beratungsprotokolle in der Anlageberatung einer angemessenen Qualitätssicherung zu unterziehen seien, so gibt es Unternehmen, die intern eine Vier- Augen-Freigabe jedes Beratungsprotokolls anordnen. Schlimmstenfalls wird damit nicht nur Extra-Bürokratie produziert, sondern auch das Ziel der Anforderung verfehlt, wenn die Auseinandersetzung mit der Frage, was ein gutes Beratungsprotokoll ausmacht, durch eine Kontrolle nebst Dokumentation ersetzt wird. Wichtig ist dabei, dass wir uns die Frage stellen, was „Wer es sich leisten kann“ eigentlich heißt. Dabei geht es um viel mehr als Personal- und Beratungskosten. Und auch um mehr als die betroffenen Unternehmen. Compliancerisiken und Herausforderungen bei ihrer Vermeidung Möglicherweise bekommen Unternehmen die Compliancerisiken durch die Beschäftigung vieler Experten und die exakte bürokratische Umsetzung der regulatorischen Anforderungen in den Griff. Es tun

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