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36 RISIKO MANAGER 04|2017 übergreifende Funktion angesehen, deren Hauptaufgabe es ist, die Risikokomponente in der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen [vgl. Winter/Otte/Nietzel 2006, S. 179]. Klassische Leistungsmesssysteme konzentrieren sich hauptsächlich auf finanzielle Komponenten. Für die langfristige Entwicklung sind allerdings auch nicht-finanzielle Komponenten wichtig, wie sie beispielsweise in der Balanced Scorecard dargestellt werden [vgl. Chavan 2009, S. 394; Henschel 2007). Neben einer Mischung aus finanziellen und nicht-finanziellen Komponenten zeichnet sich die Balanced Scorecard insbesondere dadurch aus, dass ihre Bestandteile eng mit der Unternehmensstrategie verbunden sind. Obwohl in einigen Studien gezeigt wurde, dass auch KMUs vom Einsatz einer Balanced Scorecard profitieren können [beispielsweise Gumbus/Lussier 2006], sind Balanced Scorecards nur sehr wenig in KMUs verbreitet [beispielsweise Rompho 2011]. Wenngleich es einige Forscher gibt, die eine enge Verknüpfung zwischen dem Konzept der Balanced Scorecard und dem Risikomanagement postulieren [vgl. Broetzmann/Oehler 2002; Reichmann/ Form 2000; Wurl/Mayer 2001], gibt es hierfür noch keine ausreichenden empirischen Belege. Dies umfasst beispielsweise auch Smallmans Argumente, dass die Operationalisierung und der Gebrauch von Wissensmanagement für das Risikomanagement anhand der Balanced Scorecard brauchbar gemacht werden könnte. Unstrittig ist sicherlich die Umsetzung konkreter Vorgaben aus der Risikostrategie anhand der Balanced Scorecard in das operative Tagesgeschäft [vgl. Oliveira 2014, S. 50-51]. Insgesamt lässt sich allerdings für alle aufgeführten Elemente eines ganzheitlichen Risikomanagements festhalten, dass sich die Forschung in Bezug auf deutsche KMUs der Finanzdienstleistungsbranche noch sehr stark in den Kinderschuhen befindet. Deshalb beziehen sich viele zitierte Studien auf angrenzende Branchen bzw. auf Stichproben außerhalb Deutschlands. Tab. 01 stellt ausgewählte empirische Studien zu Elementen des ganzheitlichen Risikomanagements bei KMUs übersichtlich dar. Tab. 01 Übersicht empirischer Studien Autor/Forschungsfokus Risikomanagementprozess Henschel (2007) 314 Fragebögen und 38 Interviews, um die Risikomanagementpraxis in deutschen KMUs ausgewählter Branchen zu erforschen. O’Hara/Dickety/Weyman (2005) Analyse von 24 britischen KMUs zur Risikoeinschätzung. Virdi (2005) Analyse von 364 britischen KMUs (10-500 Mitarbeiter) zum aktuellen Stand der Risikomanagementpraxis. Turpin (2002; 2004) Untersuchung von 600 europäischen KMUs (50-500 Mitarbeiter) und deren Risikomanagementpraktiken. Eck/Rose/Ouissic (2000) Risikomanagement- und Geschäftsplanungssimulation am Beispiel eines deutschen KMUs des Baugewerbes. Risikomanagementorganisation Turpin (2002; 2004) Untersuchung von 600 europäischen KMUs (50-500 Mitarbeiter) und deren Risikomanagementpraktiken. Clink (2001) Analyse des Risikomanagement von 74 schottischen KMUs. Kessler (2000) Untersuchung zum Umgang mit operationellen Risiken in 22 mittelständischen und 22 großen Firmen in Deutschland und der Schweiz. Managementverhalten Hang/Wang (2012) 13 Fallstudien von australischen KMUs (< 200 Mitarbeiter). Gibcus/de Jong/Vermeulen (2009) 646 Telefoninterviews mit niederländischen Kleinunternehmern (< 100 Mitarbeiter) in acht Branchen. O’Regan/Sims/Ghobadian (2005) Analyse von 207 kleinen und mittelständischen britischen Unternehmen (
ERM 37 Tab. 01 Übersicht empirischer Studien Autor/Forschungsfokus Strategische Planung Deimel (2008) Untersuchung von 101 deutschen KMUs (5-500 Mitarbeiter). Woods/Joyce (2003) 513 Telefoninterviews mit kleinen britischen Unternehmen. Perry (2001) Analyse von 152 kleinen US Unternehmen (
