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34 RISIKO MANAGER 04|2017 auf ihre Erfahrung und gewinnen Erkenntnisse aus Diskussionen und über Kontakte mit Branchenkollegen [vgl. Kessler 2000; Helliar 2001; Henschel 2007, 2010 & 2016]. Die Persönlichkeit und die Erfahrung des Managements haben hierbei einen signifikanten Einfluss auf den Risikomanagementprozess [vgl. Henschel 2010]. Für quantitative Schätzungen und Parameter werden nur in geringem Umfang statistische Methoden angewandt. Häufiger werden Hochrechnungen auf Basis vergangener Schadensfälle und Verluste erstellt [vgl. Turpin 2002, 2004]. Um risikorelevante Informationen möglichst schnell zu erhalten, wird empfohlen, das Risikoberichtswesen und die Überwachung mit dem vorhandenen Standardberichtswesen zu verbinden [Diederichs/ Form 2003; Klatt/Kortegast/Schubert 2005]. Hinsichtlich des aktuellen Umsetzungstands des Risikomanagements in kleinen und mittelständischen deutschen Finanzdienstleistern gibt es nur sehr wenige empirische Studien. Speziell hinsichtlich der Art und Weise sowie der Berichtsfrequenz und des Berichtsumfangs an das Management gibt es keine hinreichenden Informationen. Risikomanagementorganisation Grundsätzlich lässt sich eine reaktive und proaktive Organisation des Risikomanagements unterscheiden. Bei der reaktiven Organisation – die bei den meisten deutschen KMUs immer noch vorherrscht [beispielsweise Bömelburg/Zähres/Beyer/ Schöffel 2012; Klein/Höfner 2011; Neyer/ Hofeditz 2014] – wird hauptsächlich an der Wirkung und weniger an der Ursache des Risikos angesetzt. Anhand von Risikolimits und -toleranzen wird ein Risiko bewusst bis zu einer gewissen Höhe akzeptiert, bevor weiterer Handlungsbedarf nötig wird. Hierunter fallen insbesondere auch Abschlüsse von Versicherungen oder andere Formen des Risikotransfers. In Reinform handelt es sich bei dieser Form um ein Schadensmanagement wie in Abb. 01 dargestellt. Diese reaktive Form des Risikomanagements ist allerdings immer wieder Ursache von intensiven akademischen Diskussionen, und es wird immer wieder angeführt, dass es sich bei dieser Form nicht um Risikomanagement, sondern vielmehr um einen „fatalistischen“ Ansatz handele [vgl. Smallmann 1996b, S. 14]. Der proaktive Risikomanagementansatz berücksichtigt die Tatsache, dass Prognosen aufgrund der Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen begrenzt sind und vielmehr die potenziellen Risiken auf Grundlage gegenseitiger Wirkungszusammenhänge beurteilt werden. Getreu dem Ausspruch von Perikles „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein“, ist es das Ziel, flexibel auf alternative Entwicklungen reagieren zu können. Auch geht es nicht darum, sämtliche Risiken zu vermeiden, sondern vielmehr, adäquate Risiken – das heißt Risiken, die in einem günstigen Verhältnis zu den verbundenen Chancen stehen – gezielt einzugehen [vgl. AICPA 2008; Crouhy/Galai/Mark 2006]. Die Hauptmotivation für eine systematische Risikomanagementorganisation findet sich grundsätzlich in einer Sicherung des Unternehmensbestands und in einer Erhöhung des Unternehmenswerts [vgl. Henschel 2006; Kupi/Keränen/Mikkola/Uusitalo 2009]. Gemäß empirischer Studien von Turpin [vgl. Turpin 2002] und Kessler [vgl. Kessler 2000] ist in den meisten deutschen KMUs das Management ultimativ für die Zielsetzung und Risikoüberwachung zuständig. Ein separater Risikomanager wiederum ist nur selten tätig. Dieses Ergebnis wiederum dürfte mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Finanzdienstleistungsbranche allein schon durch die sehr hohen regulatorischen Vorgaben anders ausfallen. Speziell hinsichtlich eines Risikomanagers kann allerdings daran gezweifelt werden, ob dieser speziell in KMUs exklusiv dieser Rolle nachkommt oder nicht noch zusätzliche Aufgaben zu erledigen hat. Managementverhalten (Management Behaviour) Managementtechniken und die Entscheidungsfindung im Unternehmen spielen eine zentrale Rolle im Risikomanagement. Smallman geht sogar so weit, nicht nur das Managementverhalten, sondern allgemein das „organisatorische Lernen“ als Dreh- und Angelpunkt eines holistischen Risikomanagements zu bezeichnen [vgl. Smallman 1996b, S. 16]. Dieser Ansatz erfordert allerdings in vielen KMUs eine Änderung des Verhaltens und der Kultur. Der Aufbau einer „Kultur ohne Schuldzuweisungen“ stellt aber wohl eine große Herausforderung dar, die auch eine gewisse Umsetzungszeit erfordert. Die Entscheidungsfindung in KMUs wird teilweise als „abweichend von den Normen rationaler Entscheidungstheorien“ [Gustafsson 2009, S. 293] oder lediglich „weniger vorhersehbar“ [Busenitz & Barney, 1997, S. 10; Curseu, Vermeulen, & Bakker, 2008, S. 43] beschrieben. Weitgehend einstimmig wird in der akademischen Literatur die starke Abhängigkeit von einzelnen Personen und deren Verhaltensweisen sowie Wissen und Erfahrung beschrieben. Die starke Abhängigkeit von der Kompetenz einzelner Führungskräfte wird auch dadurch unterstrichen, dass Insolvenzen hauptsächlich auf Managementfehler zurückzuführen sind [vgl. Brouthers 1998]. Für frischen Wind bei eingefahrenen Prozessen und Strukturen sorgen regelmäßig neu eingestellte Führungskräfte, Abb. 02 Leistungsmesssysteme Quelle: Eigene Darstellung. Managementsubsysteme im holistischen Risikomanagement Managementverhalten Holistisches Risikomanagement Strategische Planung
ERM 35 die bereits in anderen Unternehmen Erfahrungen sammeln konnten [Hang/ Wang 2012, S. 105). Gemäß einer aktuellen Umfrage von EY [vgl. EY 2016] unter mehr als 3.000 deutschen KMUs sind die größten Risiken und Herausforderungen neben Preisschwankungen bei Rohstoffen und volkswirtschaftlichen Themen insbesondere der Schutz der IT und des eigenen Knowhows sowie der Arbeitskräftemangel. Ungeklärte Nachfolgefragen scheinen aktuell für die befragten KMUs nur nachrangig zu sein. Strategische Planung (Strategic Planning) Wenn man sich die Definition von Risiko (Abweichung vom Plan beziehungsweise finanzieller Verlust aufgrund unsicherer zukünftiger Entwicklungen) vor Augen führt, wird bereits deutlich, dass die strategische Planung und ein ganzheitliches Verständnis des Risikomanagements eng miteinander verbunden sind [Gleißner/Berger/ Arnold 2016, S.14]. Man kann das enge Verhältnis auch wie folgt ausdrücken: Ohne Risiko und Unsicherheit bräuchte man keine strategische Planung beziehungsweise kein Unternehmertum. Dies zeigte sich zum Beispiel in den sozialistischen Ländern Osteuropas [vgl. van Gelderen et al. 2000]. Zahlreiche akademische Literatur zum Thema Risiko und Unsicherheit befasst sich deshalb auch mit strategischer Planung [vgl. Matthews/Scott 1995; Richbell et al. 2006, Henschel 2007, S. 32]. Henschel ist einer der wenigen Forscher, die sich explizit mit empirischen Studien zum ganzheitlichen Risikomanagement in deutschen KMUs befasst haben [vgl. Henschel 2010, 2016]. Gemäß seiner Studien zum aktuellen Umsetzungsstand sowie der Komplexität der Umsetzung findet in den meisten KMUs keine Verknüpfung zwischen den identifizierten und bewerteten Risiken und der Geschäftsplanung statt. Dadurch ist es auch nicht möglich, die gesamte Risikoposition präzise zu bestimmen und zu prognostizieren. Deutsche KMUs scheinen noch immer ein strategisches Defizit insbesondere hinsichtlich der Formalisierung der strategischen Planung aufzuweisen. Deimel [vgl. Deimel 2008] beispielsweise merkt an, dass über 50 Prozent der untersuchten KMUs keinen schriftlichen Geschäftsplan vorweisen konnten. Speziell hinsichtlich der Strategie ist auch auf das Anschreiben der Bankenaufsicht zur 4. MaRisk-Novellierung hinzuweisen. Hier hat die Bankenaufsicht ebenfalls den Strategieprozess der Finanzdienstleister kritisiert und einen formalen Strategieprozess, der auch gelebt wird, eingefordert. Hinsichtlich Planungsflexibilität gibt es gegensätzliche Auffassungen. Einerseits führt Hamel [vgl. Hamel 1996] aus, dass erhöhte Flexibilität in der Planung die starren Strukturen aufbrechen und die zu einem Ritual verkommene Planung verbessern könnte. Andererseits konnten Alpkan et al. [vgl. Alpkan et al. 2007] in ihrer empirischen Studie zeigen, dass sich Planungsflexibilität in dynamischen Märkten negativ auf die Leistung auswirkt. Der Begriff der dynamischen Märkte wird hierbei allerdings nicht näher eingegrenzt, sodass nur gemutmaßt werden kann, ob die Finanzdienstleistungsbranche ebenfalls als dynamisch beschrieben werden kann. Leistungsmesssyteme (Performance Measurement Systems) Ein elementarer Bestandteil eines ganzheitlichen Risikomanagements ist ein Gleichgewicht zwischen Risiko- und Chancenmanagement. Risikomanagement wird deshalb häufig als abteilungs- Abb. 03 Enterprise Risk Management nach COSO (2004) strategisch betrieblich Internes Umfeld Zielfestlegung Ereignisidentifikation Risikobeurteilung Risikosteuerung Kontrollaktivitäten Information & Kommunikation Überwachung Berichterstattung Regeleinhaltung Niederlassung Geschäftseinheit Geschäftsbereich Gesamtorganisation Strategische Planung Managementverhalten Leistungsmesssysteme Strategische Perspektive Betriebliche Perspektive Zielfestlegung Regeleinhaltung Berichterstattung Internes Umfeld Ereignisidentifikation Risikobeurteilung Kontrollaktivitäten Risikosteuerung Information & Kommunikation Überwachung Quelle: Eigene Darstellung sowie https://topcontrol.files.wordpress.com/2010/04/coso-ii-cube1.png.
