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RISIKO MANAGER 03.2016

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34 RISIKO MANAGER 03|2016 dem Schutz unterliegen. Informationen sind dementsprechend auch als handelsbares Gut im Rahmen von Qualifizierungsmaßnahmen anzusehen. Kompetenz jedoch, als personengebundene Komponente, macht „den Unterschied“ aus. Kompetenz hat als personengebundene Komponente einen weitaus exklusiveren Charakter als Qualifikation. (Entscheidungs-)Kompetenz nimmt einen zentralen Einfluss auf die Qualität einer Entscheidung. Pointiert gesprochen, sind es die getroffenen Entscheidungen, die dem Unterschied von Produkten und Dienstleistungen unterliegen, die den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust ausmachen: Der Unterschied zwischen (formaler) Qualifikation und Kompetenz ist der Unterschied zwischen ‚Kenner‘ und ‚Könner‘ [vgl. Erpenbeck/ Sauter 2015, S. 27]. Kompetenz, verstanden als der Zusammenschnitt aus Know-how und Do-how ist damit als zentrale, den Unterschied ausmachende Ressource zu identifizieren und im Rahmen des Risikomanagements dementsprechend prominent handzuhaben. Doch gerade diese wird in der Humankapitalrechnung nicht verwandt. Da unter Handlungskompetenz eine eher abstrakte Größe zu verstehen ist, die nicht formal nach- und ausgewiesen wird, verwundert dies auch aus Sicht der Humankapitalrechnung nicht weiter. Kompetenz entsteht aus der „sinnvollen“ Anwendung von Knowhow. Dementsprechend ist sie nicht von der Handlung und dem sichtbaren Ergebnis ihrer Anwendung zu trennen. Im Vergleich der Begriffe Qualifikation und Kompetenz wird deutlich, dass Kompetenz das ungleich bedeutendere Gewicht für ein Unternehmen zukommt. Handlungskompetenz schließt mit dem Teilbegriff der Handlung den Verwertungscharakter des Wissens mit ein! Zudem wird der zwangsläufige Zusammenhang von Qualifizierungsmaßnahme und Kompetenzentwicklung relativiert. Denn es wird durchaus berechtigt argumentiert, dass gerade die Herausbildung von Handlungskompetenz im Transferfeld der Anwendung stattfindet. Kompetenzentwicklung gerade im Stadium der großen Berufserfahrung verschiebt sich damit deutlich aus dem ‚Klassenzimmer‘ ins ‚Arbeitsleben‘. Gleichwohl bleibt aus Sicht des Risikomanagements die Frage ungelöst, wie die relevanten (Entscheidungs-)Kompetenzen als Risikoeinflussgrößen kontrolliert werden können. Herausforderungen an das Personalcontrolling zur Risikoidentifikation beizutragen – ein Zwischenfazit Fassen wir die Gedankengänge einmal zusammen. Bestehende Systematiken sind geeignet, punktuelle Aussagen zu treffen oder über Einzelaspekte zu berichten. Für ein wiederkehrendes Risikoberichtsformat eignen sie sich aus verschiedenen Gründen jedoch nicht. Die Anforderungen und Möglichkeiten an eine solche Lösung lassen sich aus dieser Diskussion jedoch gut ableiten: Ein demografisch bedingtes Know-how-Verlust-Risiko liegt dann vor, wenn eine Person, die in relevante Entscheidungen maßgeblich eingebunden ist, in Rente geht. Hinweisindikatoren für das mögliche Vorliegen eines Risikos sind also Alter (respektive verbleibende Zeit bis zum Renteneintritt) und prozessuale, d. h. maßgeblich informationssammelnde und -aufbereitende Einbindung in relevante Entscheidungen des Typus echter Auswahlentscheidungen. Wer also an Auswahlentscheidungen maßgeblich beteiligt ist und ausscheidet, könnte zum Problemfall werden. Dieser Ansatz beinhaltet zwei miteinander verwobene Aspekte: die Stelle und den Stelleninhaber. Wir bekommen über die Stellenanalyse einen Hinweis auf die Möglichkeit, dass mit der Person relevante Kompetenzen verloren gehen. Die Klassifizierung einer Stelle als Risikostelle liefert also einen Hinweis darauf, dass die Stelle auch zugleich mit einer Schlüsselperson besetzt sein könnte. Hier lässt sich die durchaus plausible Annahme aufstellen, dass mit der Größe einer Organisation zugleich die Wahrscheinlichkeit ansteigt, eine Fehlbesetzung anzutreffen. Ironisierend wird dies im sog. Peter-Prinzip aufgearbeitet, das bezogen auf interne Beförderungen postuliert, dass Beschäftigte bis zur Stufe der Unfähigkeit (Inkompetenz) aufsteigen [vgl. Peter/ Hull 1970]. Auch hier wird deutlich, dass es um Kompetenz bezogen auf die aktuell vorliegende Situation geht und nicht um Qualifikation. Die Klassifizierung als Risikostelle kann demnach nur als Hinweisindikator dienen. Für eine eindeutige Kennzeichnung des Risikos ist es unerlässlich, die Führungskraft mit einzubeziehen; Probleme des oben geschilderten Principal-Agent-Ansatzes inklusive. Eine mögliche Herangehensweise zur Überwindung dieser Problematik bietet eine zweischrittige Risikobewertung unter der Maßgabe differenzierter Ansprüche: Lassen wir den problembehafteten Anspruch einer eindeutigen Kennzeichnung von Problemstellen nun mit Blick auf diese Argumentation fallen. Ersetzen wir diesen Eindeutigkeitsanspruch durch den Anspruch einer noch zu falsifizierenden/ verifizierenden Risiko-Hypothese, so wird unmittelbar einsichtig, dass diese Hypothesenbildung durch das Personalcontrolling auch ohne die Führungskraft vorgenommen werden kann: Mit dem Ausscheiden des Stelleninhabers könnte es zu einem substantiellen Know-how-Verlust kommen. Das Personalcontrolling bildet sich hierfür anhand von drei Klassen möglicher Risiken seine Hypothese: Die erste Risikoklasse bezieht sich auf die Art der Entscheidungen, die mit der Stelle verbunden ist. Ist die Stelle substantiell mit dem inhaltlichen Vorbereiten von Alternativentscheidungen befasst, so ist die Hypothese von der Risiko-Stelle aufzustellen [vgl. Drumm 2008, S. 596ff.]. Hier könnte aufgrund fehlender Kompetenz Performance verloren gehen. Indikatoren für diese Art von Stellen könnten sein: » Abgeleitet aus der Außensicht auf das Unternehmen: • Konkurrierende Unternehmen versuchen ein Headhunting des Stelleninhabers, • Geschäftspartner bemühen sich um einen guten Draht zum Stelleninhaber, weil sie Grund zu der Annahme haben, dass sie oder er Einfluss auf die Entscheider hab, • Seminar- und/oder Konferenzanbieter offerieren einen Platz auf dem Podium,

OpRisk 35 • Buchherausgeber fragen Beiträge an. » Unternehmensinterne Indikatoren • Entscheidungsrelevante Teile von Entscheidungsvorlagen werden regelmäßig vom Stelleninhaber verfasst, • Leitende Angestellte kontaktieren den Stelleninhaber mehr als nur sporadisch, • ein Teil der Geschäftsführung lässt dem Stelleninhaber Entscheidungsvorlagen zur Kommentierung zukommen. Ist die Stelle mit dem wiederkehrenden Ausführen fachlich anspruchsvoller Entscheidungen und auch Handlungen verbunden, so kann ein Risiko vorliegen, dass fachlich relevante Informationen oder Handlungen mit dem Ausscheiden des Stelleninhabers nicht mehr im gewohnten Ausmaß eingesetzt werden. Zwingend einzubeziehen in diese zweite Klasse der Entscheidungen/ Handlungen sind also Fertigkeiten und Fähigkeiten, die mit besonderen Kenntnissen verbunden sind, wie z. B. die Bedienung von Maschinen, das Steuern von Leitungsnetzen usw. Herauszuarbeiten ist nun vor dem Hintergrund vorhandener Anforderungsprofile, wo in exklusiver Qualität und/oder Quantität Routineentscheidungen/ -handlungen beim Ausscheiden eines Mitarbeiters ggf. unterbleiben würden. Gefragt wird hierbei also nach dem Vorliegen essentiell notwendiger Kenntnisse. Die damit verbundene Risiko-Hypothese kann sowohl über eine besondere Stärkenanforderung (Expertise) als auch über eine Quantitätsanforderung (Generalist) gebildet werden. Hilfreich ist hier die Reflektion bekannter Mechanismen des Kompetenzmanagements. Die nachfolgende Abbildung skizziert ein solches Profilabbild Tab. 01. Wieder steht hier die Hypothesenanforderung im Vordergrund. Definiert werden Anforderungen an die Stelle. Damit ist wiederum keine Aussage über den Stelleninhaber getroffen! Diese „Vorzeichung“ der Anforderungen ist in unmittelbarem Kontext zu riskanten Handlungsfolgen zu sehen wie z. B.: » fehlgeschlagene Versuche der Automatisierung, » nicht zufrieden stellende Leistungen von (z. B. Urlaubs-) Vertretungen, » Insistieren der Außenwelt mit genau dieser Person zu interagieren, » wesentlich bessere Performance des Stelleninhabers als algorithmische Benchmarkmodelle. Die dritte Risikoklasse nun umfasst die Beschaffungsseite und versucht – ebenfalls hypothetisch, den Zusammenhang zwischen notwendiger Qualifikation und am Arbeitsmarkt angebotenen Qualifikationen herzustellen. Hilfreich ist hier die Hinzuziehung von Anforderungsprofilen zur Klärung des dahinter liegenden Aufgabenbündels und damit auch notwendiger Kompetenzen und entsprechender Niveauanforderungen. Hier ist darüber hinaus darauf zu achten, dass die Ausführung bestimmter Tätigkeiten an das Vorliegen formal nachgewiesener Qualifikationen (z. B. Schweißzertifikate) oder die nachgewiesene (dokumentierte) interne Unterweisung gebunden ist. Kurz: Es geht darum, mit Blick auf den Arbeitsmarkt Mangelqualifikationen herauszustellen, deren kurzfristige Ersetzbarkeit durch eine Marktakquisition nicht gegeben ist. Tab. 01 Spezifische Kenntnisse nach Ausprägung Zusammengefasst, klärt solches Vorgehen noch keine Risiken, es macht aber die pragmatische Bildung von Hypothesen für das Personalcontrolling möglich, indem die so gewonnenen Hypothesen in den Zusammenhang der längerfristigen Altersstrukturentwicklung unter Berücksichtigung des Arbeitsmarkts gesetzt werden. Damit lässt sich die quantitative demografische Entwicklung qualitativ um Risikohypothesen ergänzen. Nach wie vor notwendig bleibt dennoch die Klärung (Verifizierung/Falsifizierung) der Hypothese mit Blick auf den tatsächlichen Stelleninhaber. Risikobewertung Der Wert dieser Hypotheseninformation besteht nun darin, dass das Personalcontrolling vom antizipierten Austrittsdatum zurückrechnen kann, um den Zeitpunkt zur Klärung der Hypothese festzulegen. Es kann also hypothetische Aussagen im Zeitverlauf ausweisen, ohne jedoch die tatsächliche Klärung herbeigeführt zu haben. Diese erfolgt zu einem zuvor systematisch-konzeptionell festgelegten Zeitpunkt in einem Notwendige Kenntnisse / Ausprägung der Anforderung -- - -+ + ++ 2.1 Marktkenntnisse 2.2 Kundenkenntnisse 2.3 Lieferantenkenntnisse 2.4 Produktkenntnisse 2.5 Materialkenntnisse 2.6 Anlagen- und Maschinenkenntnisse 2.7 Technologiekenntnisse 2.8 Prozesskenntnisse 2.9 Schnittstellenkenntnisse 2.10 Organisationskenntnisse 2.11 Projektkenntnisse 2.12 Unternehmenskulturelle Kenntnisse 2.13 Führungskenntnisse 2.14 (arbeits-)historische Kenntnisse 2.15 Ortskenntnisse 2.16 Rechtskenntnisse

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