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RISIKO MANAGER 03.2016

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32 RISIKO MANAGER 03|2016 nach Position im Wertschöpfungsprozess zu kennzeichnen, eröffnet aber wiederum eine weitergehende Perspektive, nämlich die Folgen von (Fehl-)Handlungen/ -entscheidungen in den Blick zu nehmen. In der Regel wird bei diesem Ansatz mit Parametern operiert, die versuchen, die Relevanz einer Stelle bzgl. der Beeinflussbarkeit gebündelter, parametrisierter Kennzahlen mit Indikatorwirkung aufzuführen. Relevanz einer Stelle wird damit aber gleichgesetzt mit der Verantwortlichkeit für die Kennzahl. Das bedeutet in der Folge aber nichts anderes, als dass stillschweigend angenommen wird, dass Risiken – bezogen auf diese Art von Parametern – hierarchisch geordnet in einer Organisation vorlägen. Dementsprechend muss eine solche Herangehensweise notwendigerweise dazu führen, Führungs- und Ergebnisverantwortung als zentrale Risikoeinflussgrößen zu identifizieren. Dabei wird jedoch das Delegationsprinzip als ein wesentliches Prinzip moderner Organisationen ausgeblendet. Das Prinzip der Delegation von Verantwortung auf die niedrigst mögliche Hierarchieebene führt zu einer Trennung von Handlungs- und Entscheidungsvorbereitung sowie Handlungs- und Ergebnisverantwortung. So werden z. B. technische Investitionsentscheidungen in aller Regel nicht von den Personen verantwortet, die sie fachlich vorbereiten und begründen. Anders herum sind Verantwortungsträger eher selten in der Lage, Entscheidungen aus der rein fachlich-inhaltlichen Perspektive heraus zu begründen. Auch hier spielen neben informationsökonomischen Gründen wieder mikropolitische Gründe eine Rolle. Eine verantwortungsbasierte Betrachtung führt damit zu einer Überbewertung der Verantwortung einer Entscheidung. Die strenge Fokussierung auf die Ergebnis- und Entscheidungsverantwortung berücksichtigt den Prozess der Entscheidungsvorbereitung tendenziell zu wenig. Dabei leuchtet es unmittelbar ein, dass die Qualität einer Entscheidung von der Qualität der zugrunde liegenden (aufbereiteten und zueinander ins Gewicht gestellten) Informationen abhängt. Mit dieser Diskussion wird deutlich, dass (unternehmerische) Risiken in aller Regel mit Entscheidungen verbunden sind. Stellen bzw. Personen, die Entscheidungsprozesse maßgeblich (mit)beeinflussen, kommt aus der Perspektive des Risikomanagements damit eine besondere Bedeutung zu. Offensichtlich ist es aber nicht die gesamte Stelle als Bündel aller damit verbundenen Aufgaben, sondern es sind nur einige, besonders relevante Aufgaben, deren Verrichtung die Hervorhebung für den Leistungsprozess rechtfertigt. Diese Aufgaben lassen sich im Begriff der Entscheidung zusammenfassen. Begreift man Organisationen nämlich als die aufeinander bezogene Abfolge qualitativ unterschiedlicher Entscheidungen, dann wird deutlich, dass sowohl Quantität als auch Qualität von Entscheidungen maßgeblich für die Analyse von Risiken sein können. Wesentliches Kennzeichen quantitativ häufiger Entscheidungen ist ihre Wiederkehr; im übrigen Grundgedanke jeder Form von Arbeitsteilung. Dementsprechend sind diese Entscheidungen i. d. R. Gegenstand sogenannter Ausführungsprogramme. Ausführungsprogramme zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Entscheidungsalternativen beim Auftreten eines auslösenden Ereignisses in ihren Handlungen klar umreißen. Beispiel hierfür ist das Qualitätsmanagement. Aus einer entscheidungsorientierten Perspektive heraus betrachtet, stellt eine Qualitätsprüfung die Verdichtung einer Beurteilung auf eine dichotome Auswahl dar: gut/ schlecht. Die damit verbundene Entscheidung stellt damit keine Wahlentscheidung zwischen (echten) Handlungsalternativen dar. Diese grundlegende Entscheidung wird konzeptionell gesehen, einmalig getroffen, in Form verschriftlichter Informationen niedergelegt, verbindlich gemacht und später wiederkehrend durch ein routiniertes Handeln in der Handlungsfolge bestätigt. Die Ausführung der Entscheidung kann damit gleichförmig organisiert und effizient delegiert werden. Aus der Risikoperspektive heraus betrachtet, stellt dieses Vorgehen den Versuch dar, Fehlentscheidungen durch Vorschreiben entsprechender (Gut-) Handlungen zu vermeiden. Dementsprechend sind hier eher weniger Risiken zu erwarten. Riskanter erscheinen Aufgaben, die mit dem Treffen von Entscheidungen mit erheblicher Tragweite unter unvollständiger Informationslage bei begrenzten Ressourcen verbunden sind und eben vom Typus der Entscheidung zwischen echten Alternativen sind. Diese Thematik ist unter der Bezeichnung des „Garbage model of choice“ treffend analysiert und beschrieben worden [vgl. March 1990; Neuberger 1995, S. 172ff.]. Im Ergebnis dieser Analysen wird das Ergebnis solcher Entscheidungen als kontingent und vielfach von Zufälligkeiten beeinflusst und keinesfalls rational prädeterminiert beschrieben. Gleichwohl wird deutlich, dass es – retrospektiv betrachtet – bessere und schlechtere Entscheidungen gibt, der Entscheidung und den an den Entscheidungen beteiligten Personen eine besondere Bedeutung zukommt. An dieser Stelle kommt nun dem Wissensbegriff eine besondere Relevanz zu: Entscheidungen werden auf der Grundlage des verfügbaren Wissens getroffen. Dabei ist Wissen wiederum von der Information zu differenzieren. Informationen (Zahlen, Daten, Fakten) sind personenungebunden, speicher- und replizierbar. Informationen haben damit eher einen dokumentarischen, vergangenheitsbezogenen Charakter. Nicht zuletzt sind solchermaßen verstandene Informationen die Basis von Qualifikationen und Qualifizierungen. Wissen im hier verwandten Verständnis nach Wilkesmann und Rascher [2002] wiederum ist die Anwendung, das in „Beziehung-Setzen“ vorhandener, bekannter Informationen zu den Anforderungen einer neuen, tendenziell unbekannten Situation. Wissen ist damit nicht speicherbar. „Wissen ist verstandene Information“ [Wilkesmann/ Rascher 2002, S. 2]. Es ist an Personen gebunden und zukunftsgerichtet. Wissen gerinnt also in sichtbaren Handlungen und wird damit rekonstruierbar, codifizierbar und lässt sich damit der Informationsbasis wiederum zuführen – aber eben erst nach der Evaluation einer getroffenen Entscheidung. Pädagogisch gesprochen, steht Wissen damit in einer engen Beziehung zur Handlungskompetenz. Diese wird definiert als „(…) Fähigkeit, zielgerichtet, aufgabengemäß, der Situation angemessen und verant-

OpRisk 33 wortungsbewusst betriebliche Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen [Bartscher 2016]. Handlungskompetenz wiederum kann als Grundlage von Leistung angesehen werden. Denn diese entsteht aus „(…) dem Zusammenspiel von deklarativem Wissen (Inhalts- oder theoretisches Wissen) und prozeduralem Wissen (Ausführungsoder praktisches Wissen) sowie der Motivation, die Leistung zu erbringen“ [Abrell/ Rowold/ Flasche 2015, S. 256]. Mit dieser kurzen Ausführung wird deutlich, dass Know-how und Know-how- Trägern eine besondere Bedeutsamkeit für das operative Geschäft zukommt, dass es also aus Sicht des Risikomanagements darum gehen sollte, die Gefahr des Abflusses von Know-how im demografischen Wandel zu verhindern, um sicherzustellen, das ebenfalls die notwendigen Handlungskompetenzen erhalten bleiben. Beitrag des Personalcontrollings zur Risikoidentifikation – Wissensbilanzen Im Rahmen der Human-Capital-Diskussion ist eine Reihe von unterschiedlichen Ansätzen entstanden [vgl. Eitner 2016]. Prominenter Ansatz sind sog. Wissensbilanzen. Diese tragen diesem Umstand grundsätzlich Rechnung. Sie betrachten Unternehmen ganzheitlich, rekonstruieren die Informations- und Wissensbasen und setzen diese in Bezug zur Unternehmensumwelt. Eine Wissensbilanz nimmt den Geschäftsprozess unter die Lupe und berichtet über das intellektuelle Kapital einer Organisation mit Blick auf laufende, abgeschlossene und geplante Initiativen. Gegliedert wird das intellektuelle Kapital in Humankapital (Fachkompetenz, soziale Kompetenz, Mitarbeitermotivation, Führungskompetenz), Strukturkapital (Kooperation und Wissenstransfer, Führungsinstrumente, IT und explizites Wissen, Produktinnovationen, Prozess- und Verfahrensinnovationen, Unternehmenskultur) sowie Beziehungskapital (Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zu Öffentlichkeit, Kapitalgebern, Investoren und Kooperationspartnern) [vgl. Monjau 2008]. Wissensbilanzen bieten damit die Möglichkeit, den Geschäftsprozess ganzheitlich zu betrachten und einen Eindruck über die Wissensanwendung und -generierung zu erlangen. Entscheidungsprozesse lassen sich damit unabhängig von der Verantwortungsperspektive abbilden. Der Einzelperson und Stelle wird jedoch keine zwingend systematische Bedeutung zugeordnet. Der Bericht einer Wissensbilanz entspricht im Ergebnis denn auch einer Zustandsbeschreibung der Organisation im Status quo. Aus einer übergeordneten Perspektive macht er deutlich, wo Stärken und Handlungsbedarfe bzgl. der Wissensgenerierung und -anwendung (in Form von Entscheidungen) liegen. Diesen Vorteilen stehen aus Perspektive des Risikomanagements jedoch tendenziell gesehen Unzulänglichkeiten gegenüber: Wissensbilanzen sind Gegenstand von Momentaufnahmen, in der Regel erstellt im Rahmen von Wissensmanagement-Projekten. Sie sind konzeptionell nicht darauf angelegt, ein einheitliches, sehr verdichtetes Berichtsformat vorzulegen, das wiederkehrend über Veränderungen berichtet. Die Aussagen sind eher qualitativer Natur und bedürfen jeweils der weitergehenden Interpretation unter Zuhilfenahme zusätzlicher Informationen. Die Indikatoren sind darüber hinaus tendenziell eher schwerfällig bezogen auf das Aufweisen von Veränderungen innerhalb kurzzyklischer Berichte. Sie entsprechen damit eher einem sinnvollen Statusbericht denn der Form einer Bilanz, zu deren Wesen es gehört, Wertentwicklungen im Zeitablauf nachzuzeichnen und Risiken vorausschauend wertmindernd zu reflektieren (z. B. Wertberichtigungen bei Kreditrisiken). Zu diesem Zweck ist das (Berichts-)Wesen einer Wissensbilanz nicht konzipiert und ausgelegt. Die Indikatoren der Wissensbilanz sind nicht so reaktionsschnell und sensibel, dass sie geeignet wären, kleine, aber relevante Veränderungen in der Unternehmen aufzuzeigen und hinsichtlich der Folgen zu bewerten. Beitrag des Personalcontrollings zur Risikoidentifikation – Humankapitalrechnung (Saarbrücker Formel) Diesem Anspruch wendet sich die Humankapitalrechnung zu. Hier wird versucht, den Wert des Humankapitals durch die Integration input- und outputorientierter Kennzahlen festzustellen [vgl. Stock-Homburg 2013, S. 30]. Ein weit entwickeltes Verfahren hierzu stellt die sog. Saarbrücker Formel dar [vgl. Scholz / Stein/ Bechtel 2011]. Humankapital wird konzipiert aus den Faktoren „Wertbasis“ (Vollzeitäquivalente in Zuordnung zur jeweiligen Beschäftigtengruppe (unter Berücksichtigung der höchsten erreichten Qualifikation) verbunden mit den branchenüblichen Durchschnittslöhnen bzw. -gehältern) und „Wertverlust“ (verstanden als Relevanzverfall des Wissens (verbunden jeweils mit einem qualifikationsbasierten Branchenindikator)) sowie „Wertkompensation“ (konzipiert als monetärer Aufwand von Personalentwicklungsmaßnahmen) und „Wertveränderung“ (berücksichtigt als Motivationsindex, gewonnen aus Mitarbeiterbefragungen) [vgl. Holtbrügge 2010, S. 247f.]. Zentrale Rechengröße in unserem Kontext ist die erfasste und auch (zweifelsfrei erfassbare formalisierte) Qualifikation. Es wird der Zusammenhang unterstellt, dass Qualifikation im Zeitverlauf abnimmt, veraltet. Dies trägt dem Umstand der These der sog. ‚Halbwertzeit des Wissens‘ Rechnung. Diesem Alterungseffekt kann nun durch Qualifizierungsmaßnahmen begegnet werden. Formal gesehen stellt die Saarbrücker Formel damit eine elegante Lösung dar, die dem Anspruch an die oben in Aussicht gestellte Bilanzierung nahe kommt. Da jeder Mitarbeiter einzeln mit seinem Vollzeitäquivalent in die Berechnung eingeht, erscheint das Ergebnis hinreichend reaktionsschnell und sensibel zu sein. Inhaltlich gesehen, löst die Formel einen weiter oben entwickelten Anspruch jedoch nicht ein. Qualifikation und Qualifizierung ist eng verbunden mit dem Begriff der Information. Diese ist zweifelsfrei wichtig, dient sie doch der Grundlage der Entscheidungsvorbereitung. Zentral jedoch ist der Begriff des Wissens, der oben mit dem Begriff der Kompetenz verbunden wurde. Informationen stehen tendenziell allen Menschen/ Organisationen zur Verfügung – sofern sie nicht dem Wesen nach der exklusiven Geheimhaltung bzw.

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