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RISIKO MANAGER 03.2016

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30 RISIKO MANAGER 03|2016 dass die strategischen Ressourcen Einfluss Management operativer Risiken Wissenstransfer als Werkzeug des OpRisk-Managements Wissenstransfer ist aus zwei Gründen ein zunehmend relevanter werdendes Thema für deutsche Unternehmen: Erstens wegen der demografischen Entwicklung und des damit programmierten Ausscheidens geburtenstarker Kohorten aus dem Erwerbsleben. Zweitens wegen der Zunahme der Bedeutung von Wissen im Produktionsprozess. Operationelles Risiko nach den MaRisk ist die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder infolge von externen Ereignissen eintreten. Scheiden Wissensträger aus und kommt es dadurch zu Verlusten, so handelt es sich um die Materialisierung operationellen Risikos. Nachfolgend stellen wir dar, wie sich ein Unternehmen so aufstellen kann, dass das operationelle Risiko seltener oder weniger gravierend schlagend wird. Der vorliegende Artikel gibt einen Überblick über bekannte und verbreitete Ansätze des Personalmanagements, zentrale Risiken, die mit dem demografischen Wandel verbunden sind, darzustellen. Darüber hinausgehend entwickelt er den Zusammenhang zwischen (demografisch bedingtem) Ausscheiden von Mitarbeitern und Know-how-Verlust. Abschließend systematisiert er bestehende, bekannte Wissenstransferlösungen und stellt diese in den Zusammenhang des Risikomanagements. Obwohl die moderne Finanzmarkttheorie unter idealisierten Annahmen zu dem Ergebnis kommt, dass Risk Management keinen Shareholder Value generiert [vgl. Stulz 2008], managen Unternehmen dennoch ihre Risiken: Zum einen weil die Annahmen der Theorie in praxi verletzt sind und zum anderen weil es für börsennotierte Unternehmen gesetzliche Verpflichtungen gibt. Gemäß §289 Abs. 1 Satz 4 HGB und §91 Abs. 2 AktG ist ein Risikomanagement einzurichten, „damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Des Weiteren besteht Evidenz darüber, dass Unternehmen mit ausgereiftem Risikomanagement profitabler sind [vgl. Hillmer 2015]. Die Risiken, die vom Produktionsfaktor Personal ausgehen, bleiben in der Regel aus dem Risiko-Management ausgespart. Dies mag erstaunen, wird doch vielfach der besondere Wert von MitarbeiterInnen als ‚größtem Kapital‘ von Unternehmen herausgestellt und im Rahmen des Human Ressources Management als Ressource betrachtet [vgl. Stock-Homburg 2013; Rowold 2015; Berthel, / Becker 2013]. Grundschema ressourcenbasierter Ansätze ist die Annahme, auf das Verhalten der Organisationsmitglieder nehmen und damit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Strategisch relevante Ressourcen werden in tangible und intangible Ressourcen unterschieden. Tangible Ressourcen sind sicht- und bewertbar, intangible Ressourcen kaum erkennbar. Während die tangiblen (i. d. R. physischen) Ressourcen leicht über Märkte zu beziehen und damit tendenziell jedermann zugänglich sind, sind intangible Ressourcen eng mit Unternehmen und Personen verbunden. Stock-Homburg führt hier exemplarisch die Bedeutung von Know-how als tangibler Ressource an, die zur Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen herangezogen werden kann [vgl. Stock-Homburg 2013, S. 49ff.]. Dementsprechend müssten existenzgefährdende Veränderungen des Faktors Arbeit, genauer des Know-hows, ebenfalls Gegenstand des Risikomanagements sein. Gegenstand der Risiko-Betrachtung heute sind klassischerweise Markt-, Kredit-, Liquiditäts- und operationelle Risiken (nach Hull, 2015, 551). Letztere werden dabei in verschiedene Kategorien unterteilt, welche von betrügerischen Handlungen bis zu System- ausfällen reichen, die jedoch nicht den angesprochenen Know-how-Verlust umfassen. Es besteht also ein Bedarf, eine systematische Verknüpfung von Personal- und Risikomanagement zu konzipieren, um Knowhow als riskante, strategisch relevante Ressource sicher handhaben zu können. Risikoidentifikation Obschon die Diskussion um die Folgen des demografischen Wandels schon lange von der gesamtgesellschaftlichen Ebene („wir werden als Gesellschaft älter“) auf die Unternehmensebene („an Fachkräften wird es wohl mangeln“) diffundiert ist, werden die damit möglicherweise verbundenen Risiken dort eben (noch) nicht nach den Maßstäben eines strukturiert vorgehenden Risikomanagements behandelt. Beitrag des Personalcontrollings zur Risikoidentifikation – Altersstrukturanalyse und ihre Grenzen Die Risikobetrachtung der Folgen des demografischen Wandels obliegt aktuell dem Personalmanagement, das damit der Auf-

OpRisk 31 gabe nachkommt, in Erfahrung zu bringen ob und inwieweit das eigene Unternehmen den Gefahren des demografischen Wandels ausgesetzt ist. Aus Perspektive des Personalcontrollings hat sich die Altersstrukturanalyse als erstes Analyseinstrument durchgesetzt. Hier wird die Altersstruktur der Belegschaft differenziert nach weiteren Ordnungskriterien (wie z. B. Standorten, dem Unternehmensbereich, Geschlecht oder den Qualifikationen etc.) im Status quo ausgewiesen und hypothetisch fortgeschrieben. So wird der zukünftige quantitative Personalbedarf ceteris paribus als Ersatzbedarf sichtbar. Einige Ansätze ergänzen diese Betrachtung um Fluktuationsannahmen und dynamisieren diese Analyse über die Variation von Szenarien. Streng genommen zeigt diese Analyse für sich betrachtet lediglich den Handlungsbedarf auf, Personal zukünftig ggf. in größeren Mengen beschaffen und einbinden zu müssen. Risiken jenseits der nicht zu vernachlässigenden Beschaffungskosten, leiten sich hieraus jedoch nicht zwingend ab. Erst wenn der Bedarf nicht hinreichend gedeckt werden kann, ist ein Mangel anzunehmen. Um diese Aussage treffen zu können, wird es zwingend notwendig, die Perspektive auf den Beschaffungsmarkt auszuweiten. Vorliegende Berichtssystematiken über die Entwicklung des Arbeitsmarkts helfen, die Indikatorwirkung eines Personalabgangs folgenmäßig abzuschätzen. Web-basierte, dynamisierte Datenbanken auf Grundlage der regionalen Arbeitsmarktforschung weisen den aktuellen Bestand an verfügbaren Arbeitskräften aus. Datengrundlagen sind Daten der Agentur für Arbeit, der statistischen Landesämter sowie der regelmäßig stattfindenden IHK-Unternehmensbefragungen, die Eingang in den sog. IHK-Fachkräftemonitor finden [vgl. IHK 2016; GIB 2016]. Vom Grundsatz her betrachtet, haben wir es bei dieser Betrachtung also mit einer quantitativen, indikatorgestützten Mengenbetrachtung zu tun: Fachkräftemangel wird hier begriffen als ein Nachfrageüberhang nach bestimmten Qualifikationen zu einem zukünftigen Zeitpunkt. Ausgewiesen in den Systematiken werden jedoch Berufsgruppen nach den gängigen Klassifizierungen der Arbeitsmarkt- und Beschäftigtenstatistik. Da diese jedoch zeitlich nicht stabil waren und sind, Unternehmen darüber hinaus mit alternativen, unternehmensindividuellen Tätigkeitsbildern und -benennungen arbeiten, bleibt hier im Einzelfall ein erheblicher Interpretationsbedarf zu leisten. Für eine nach objektiven Kriterien arbeitende zyklische Risiko-Berichterstattung taugt dieser Ansatz damit nur bedingt. Diese kritische Reflektion ebnet den Blick konzeptionell aber auch auf eine weitere Perspektive: Trotz eines gesamtwirtschaftlichen Problems bleibt das (Beschaffungs-)Risiko unternehmensindividuell. Nicht jedes Unternehmen ist gleichermaßen betroffen. Nicht jedes Ausscheiden wird zum Problem. Nach Maßgabe einer Risikobetrachtung muss das eintretende Ereignis von seinen Folgen her bewertet werden. Problematisch wird ein Ausscheiden nur dann, wenn ein geeigneter Mitarbeiter nicht zur Verfügung steht. Dabei muss es nun nicht die Qualifikation an sich sein, an der es mangelt. In vielen Fällen wird es eher das drohende Fehlen eines spezifischen Leistungsergebnisses sein, das die Qualität des Arbeitsprozesses gefährdet. Aus dieser Perspektive heraus verliert die formale Eignung nun an Bedeutung. Folgen lassen sich damit aus dem Arbeitsprozess heraus konzipieren. Das quantitative Problem bekommt eine qualitative Komponente. Beitrag des Personalcontrollings zur Risikoidentifikation – Risikooder Schlüsselstellenanalyse und ihre Grenzen Ein Konzept, das diesen qualitativen Aspekt berücksichtigt, stellt die Schlüsseloder Risikostellenanalyse dar [vgl. Hertling/ Westphal 2012] Sie reflektiert das Verständnis, das nicht jede Stelle gleich relevant für den Fortbestand eines Unternehmens ist. Konzeptionelle Überlegungen legen nahe, Risiko-Einflussgrößen zu parametrisieren, einen Bewertungsmaßstab zu hinterlegen, diesen mit den Ergebnissen der Altersstrukturanalyse zu kombinieren und damit qualitative Risiken aufzuzeigen [vgl. Becker 2013]. Was sich hier konzeptionell schnell überzeugend darstellen lässt, offenbart seine Schwierigkeiten jedoch in der operativen Umsetzung: Jeder Versuch einer qualitativen Kennzeichnung und Hervorhebung von Stellen läuft Gefahr, Gegenstand mikropolitischer Aushandlungsprozesse zwischen Führungskräften und Personalmanagement zu werden. Das Personalmanagement wird in den seltensten Fällen in der Lage sein, diese Kennzeichnung allein vorzunehmen. Es ist auf die qualitative Mithilfe der Führungskräfte angewiesen; nicht zuletzt, um die Akzeptanz der getroffenen Risiko-Aussage abzusichern. Führungskräfte wiederum verfolgen mit der Kennzeichnung von Schlüssel- oder Risikostellen ggf. eigennützige und zum Teil auch gegenläufige Interessen. Während dem Unternehmen aus der gesamtunternehmerischen Perspektive heraus daran gelegen sein wird, möglichst wenige Risikostellen aufzuweisen, könnte es im Interesse von Führungskräften liegen, möglichst viele Risikostellen im eigenen Bereich zu identifizieren. Denn solchermaßen herausgestellte Stellen tragen möglicherweise auch dazu bei, das Überleben von Organisationseinheiten im Zuge von Rationalisierungsbestrebungen zu sichern. Darüber hinaus signalisieren sie auch die Bedeutsamkeit eines Verantwortungsbereichs gegenüber anderen Bereichen. Ein sichtbar identifiziertes Risiko operativ zu managen, bedeutet damit durchaus auch einen Statusgewinn für die Führungskräfte. Die operative Umsetzung einer Risikostellenanalyse unterliegt zusammengefasst einer Informationsasymmetrie zulasten des Personalmanagements. Die Situation lässt sich damit treffend in der Terminologie der principal-agent-theory mit den bekannten Folgen opportunistischen Verhaltens beschreiben [vgl. Picot 1991]. Der Informationsgehalt einer so zustande gekommenen Risikokennzeichnung entspricht nun nicht mehr dem Anspruch einer nach objektiven Kriterien nachvollziehbaren Risikoberichterstattung. Viel mehr besteht die Gefahr, dass Stellen gekennzeichnet werden, deren Wiederbesetzung weitaus weniger riskant ist als angenommen. Der Ansatz, Risiken

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