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RISIKO MANAGER 02.2018

RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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8 RISIKO MANAGER 02|2018 finden, da es sonst zu einer methodischen Inkonsistenz kommt). Die Kalkulation des Lifetime-EL erfolgt auf Basis des diskontierten EL für jede Periode der Restlaufzeit. Sämtliche über die Restlaufzeit ermittelten Beträge sind zu aggregieren, um den Lifetime-EL als Resultat zu erhalten. Der Lifetime Expected Loss kann auf Basis der dargestellten Formel ( Abb. 02) aus den für die jeweiligen Zukunftsjahre prognostizierten Parametern PD, LGD und EAD abgeleitet werden. Der 1Y-Expected Loss wird entsprechend der bereits genannten Basel-Formel ermittelt und auf den Abschlusszeitpunkt diskontiert. Für Stage 2 ergibt sich der Lifetime Expected Loss als Summe aller einjährigen Expected Losses der gesamten Laufzeit, jeweils auf den Zeitpunkt t0 diskontiert. Methodischer RiVo-Planungsansatz und Erfolgsfaktoren der Umsetzung Die zuvor dargestellte Standard-EL-Berechnung eines Geschäfts für den aktuellen Abschlussstichtag (Ist-Betrachtung) lässt sich auf eine beliebige Planungsperiode j übertragen, indem alle Komponenten des EL life bis j-1 eliminiert und die Diskontfaktoren der gesamten Laufzeit-Betrachtung auf den Zeitpunkt j adjustiert werden. Der 1Y-Expected Loss entspricht dann der Komponente des EL life des Jahres j aus der Standard-EL-Berechnung mit adjustiertem Diskontfaktor, also der ersten „verbleibenden“ Zeile im Kalkulationsmodell. Die Ermittlung des Planwerts des Expected Loss wird in Abb. 03 beispielhaft für t1 dargestellt, ist Abb. 02 Instrument Berechnung des Expected Credit Loss in T 0 aber beliebig auf zukünftige Planperioden übertragbar. Zur Ermittlung konkreter Planwerte für die Risikovorsorge sind der EL 1Y und der EL life (für die Stufen 2 und 3) einerseits für das Bestands-, andererseits separat auch für das geplante Neugeschäft zu ermitteln. Hierbei ist für die Erstellung des Kalkulationsmodells eine planungsspezifische Anpassung der zentralen Parameter erforderlich. In erster Linie sind hier die Entwicklung von Geschäftsvolumen und -struktur, zukünftige Stagetransfers sowie die Diskontfaktoren zu betrachten. Als Einflussfaktoren des Geschäftsvolumens und der Struktur sind für die Expected-Loss-Ermittlung der Anteil endfälliger sowie der erwartete Anteil vorfälliger Geschäfte in der kommenden Periode zu berücksichtigen [vgl. Portisch 2014, S. 127-129]. Da sich der RiVo-Planwert auf die Erwartung zu einem künftigen Stichtag bezieht, sind zu Planungszwecken auch die erwartete Entwicklung des Neugeschäfts (Neugeschäftsquote) sowie dessen Struktur (Volumen, Laufzeiten, Risikostruktur) in das Modell einzubeziehen. Insbesondere bei zunehmend volatiler Marktentwicklung sind hier angemessene Ansätze der Neugeschäftsplanung erforderlich, die eine umfangreiche Quantifizierung der immanenten Risiken berücksichtigen [vgl. Möbius/Pallenberg 2013, S. 41f]. IFRS 9 fordert eine periodische Überprüfung der Stufenzuordnung und Stufentransfers im Fall einer signifikanten Veränderung der Ausfallwahrscheinlichkeit PD (relatives Transferkriterium zwischen Stufe 1 und 2) EL life t0 = CA t0 x PD1Y t0 x LGD t0 x i t0 = EL 1Y t0 + CA t1 x fPD1Y t1 x LGD t1 x i t1 + CA t2 x fPD1Y t2 x LGD t2 x i t2 + ... EL life t0 = CA t0 x LGD t0 mit PD = 1 GCA: Gross Carrying Amount – Bruttobuchwert LGD: Loss Given Default – Verlustquote bei Ausfall (f)PD: (forward) Probability of Default – Ausfallwahrscheinlichkeit i: Diskontfaktor Quelle: Basel Committee on Banking Supervision 2004, S. 79 ff., Ernst & Young 2014b, S. 20. Stage 2 Stage 3 Stage 1 bzw. objektiver Hinweise auf ein Credit Impaired Financial Asset (zwischen Stufe 2 und 3) [vgl. Christian/Lüdenbach 2013, S. 39-45. Die Notwendigkeit eines Stufentransfers erfolgt nach einem symmetrischen Ansatz, sodass bei entsprechenden Verbesserungen ein Rücktransfer in die nächst bessere Stufe erfolgt]. Dies hat elementaren Einfluss auf die Planungskomponenten, da sich die Stufen sowohl hinsichtlich der Verlusterfassung als auch der Basis für die Effektivverzinsung unterscheiden. Im Planungsmodell ist daher eine Transferlogik bezüglich der Stages einzubeziehen. Wie zuvor dargestellt, sind die erwarteten Verluste abzuzinsen, wobei bzgl. des Diskontfaktors auf den vertraglichen Effektivzinssatz abgestellt wird [vgl. IFRS 9.5.5.17 sowie IFRS 9.B5.5.44]. Die Diskontfaktoren sind für den gewünschten Planungshorizont – etwa durch Verwendung von Forward Rates – festzulegen. Neben der planungsspezifischen Parametrisierung sollte mit Blick auf ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis eine Prüfung möglicher Vereinfachungen der Komponenten für das Planungsvorgehen erfolgen. Diese können beispielsweise in Form einer Reduzierung der zugrunde liegenden Planungsobjekte (u. a. geringe Produktdifferenzierung) oder mittels vereinfachter Ermittlung von Planungsparametern im Neugeschäft erfolgen. Mit Blick auf die Integration des Teilplans Risikovorsorge in den Gesamtkontext der Geschäftsfeldplanung sind bestimmte Wechselwirkungen zu beachten. Die Risikovorsorge selbst stellt eine wenig steuerbare, also endogene Komponente dar, die sich als Resultat anderer Plangrößen bzw. Teilpläne ergibt. So erfolgen zunächst die Neugeschäftsplanung und die Ablauffiktion des Bestandsgeschäfts als Aufsatzpunkt für die Ableitung des Risikovorsorgeplans. Bedingt durch die erforderlichen Parameter in der Risikovorsorgeplanung ist somit die prozessuale Anschlussfähigkeit im Planungsprozess zu berücksichtigen. Aufgrund dessen erscheint eine reine Top-Down-Vorgabe der Plan-Risikovorsorge [als Organisations- und Koordinationsformen der Planung unterscheidet man zwischen der Top-Down- und Bottom-Up-Planung sowie dem Gegenstromverfahren. Bzgl. weitergehender Informationen zu den Organisationsformen der

Kreditrisiko 9 Abb. 03 Instrument Berechnung des Expected Credit Loss für die Planung EL life t1 = GCA t0 x PD1Y t0 x LGD t0 x i t0 + CA t1 x fPD1Y t1 x LGD t1 x i t1* + CA t2 x fPD1Y t2 x LGD t2 x i t2* + ... mit i tj* als Forward-Rate-Diskontfaktor auf den Plan-Zeitpunkt j EL life t1 = CA t1 x LGD t1 mit PD t1 = 1 GCA: Gross Carrying Amount – Bruttobuchwert LGD: Loss Given Default – Verlustquote bei Ausfall (f)PD: (forward) Probability of Default – Ausfallwahrscheinlichkeit i: Diskontfaktor Quelle: Basel Committee on Banking Supervision 2004, S. 79 ff., Ernst & Young 2014b, S. 20. Planung vgl. Leibold 2009, S. 441f.], die auf Grundlage von Ziel- und Strategievorgaben des Top-Managements erfolgt, kaum sinnvoll anwendbar. Somit ist die Planung der Risikovorsorge im Rahmen der Bottom-Up-Planung anzusiedeln, sodass einzelne Detailpläne schrittweise aggregiert und in Richtung Führungsebenen verdichtet werden. Gleichwohl werden im Rahmen der Top-Down-Planung Vorgaben hinsichtlich erwarteter Erträge, Aufwände und Deckungsbeitrage sowie die zugrunde liegenden Prämissen und erwarteten Szenarien zur Geschäftsentwicklung definiert [vgl. Michel 2012, S. 202], die somit indirekt Top- Down Einfluss auf die Plan-Risikovorsorge haben. Hinsichtlich des Einsatzes im Rahmen der Bottom-Up-Planung sind mehrere prozessuale Varianten möglich. Eine dogmatische Einführung einer zentralen Risikovorsorge mittels eines EL-Modells in der Planung (einzige Wahrheit) führt nach der Modelldiskussion in Folge der Finanzkrise erfahrungsgemäß zu wenig Akzeptanz. Dies gilt insbesondere, da der Planungsträger, also derjenige, der die Planung in der Folge durchsetzen muss, zum einen keinen Einfluss auf die Ergebnisposition der Risikovorsorge hat (fehlendes Committent) und zum anderen die Verantwortung an das Modell abgeben kann. Andererseits erscheint eine Dezentralisierung, also die Parametrisierung durch den Planungsträger ebenso unvorteilhaft, da eine individuelle Parametrisierung genutzt werden könnte, um über Iterationen der Parameter (u.a. Adjustierung der Volumensplanung je Ratingstufe) die gewünschte Plan-Risikovorsorge zu erzeugen. Zudem erscheint der dezentrale Roll-Out bezüglich entstehender Inkonsistenzen bei der Parameterableitung zwischen einzelnen Planungsträgern und Geschäftsfeldern problematisch. Eine Vergleichbarkeit in der Geschäftsfeldsicht wäre nur sehr aufwändig herzustellen und würde zu einer Verwässerung der beabsichtigten Transparenz und Akzeptanz führen. Gegenüber den beiden zuvor aufgezeigten Varianten bietet sich ein zweistufiger Dialog an. Zunächst erfolgt eine modellbasierte Ermittlung der Risikovorsorge, welche die Basis des Dialogs bildet. Im zweiten Schritt hat der Planungsträger die Möglichkeit, das ihm zugewiesene Risikovorsorgeergebnis in einem schlanken Prozess argumentativ zu widerlegen. Ist die Argumentation des Planungsträgers schlüssig und hinreichend konkret, müssen zunächst die Parametrisierung und dann mögliche Schwachstellen in der Umsetzung des Modells überprüft und bei Bedarf Anpassungen vorgenommen werden. Kann der Planungsträger das zugewiesene Risikoergebnis nicht widerlegen, muss er dieses akzeptieren. Auch wenn das zweistufige Vorgehen prozessual aufwändiger ist, können hierüber nicht nur das Commitment des Planungsträgers eingeholt, sondern auch eine prozessimmanente Validierung und Optimierung der Umsetzung sichergestellt und eine Minimierung eines zentralen oder dezentralen Bauchgefühls erreicht werden. In jedem Fall ermöglichen eine methodische Ableitung der Plan-Risikovorsorge und ein prozessual angemessener Einsatz Transparenz hinsichtlich der Wechselwirkungen auch bei Variation der Kalkulationsparameter in verschiedenen Szenarien. Im Ergebnis kann bei einer zentralen und automatisierten Ermittlung der Risikovorsorgeplanung eine zeitliche und prozessuale Verbesserung bei der Erstellung unterschiedlicher Planszenarien erzielt werden, da bei einem zusätzlichen Szenario, das in der Regel kurzfristig und oftmals zum Ende des Planungsprozesses angefordert wird, das Abholen der unterschiedlichen Experten minimiert wird. Eine weitere Skalierung der methodischen Ableitung kann über den Einsatz im Rahmen des monatlichen oder quartärlichen Forcasting-Prozesses erfolgen. Dieser Prozess ist zwar von der Zielrichtung und dem unterjährigen Zyklus anders als der Planungsprozess gelagert, bedingt aber auch eine Vorschau bzw. Prognose des zu erwartenden Risikovorsorgeergebnisses zum Ende des Jahres. Fazit Stage 2 Stage 3 = EL 1Y t1 Stage 1 Die Risikovorsorge hat einen signifikanten Einfluss auf die Ergebnissituation von Kreditinstituten. Dementsprechend wird der Verwendung valider Planungsmethoden, die verlässlichere Aussagen über die Höhe der Risikovorsorge tätigen, eine hohe Bedeutung zugeschrieben. Aufgrund des prospektiven Charakters des Expected Loss Models kann durch Adaption der Ermittlungsmethodiken für externe Abschlüsse nach IFRS auch für Planungszwecke eine Harmonisierung mit der externen Sicht und eine Steigerung der Planungsvalidität erreicht werden. Die Risikovorsorgeplanung ist durch einen effizienten Prozess und eine klare Governance als Zusammenspiel des Finanzcontrollings und Risikomanagements (zentral) auf der einen sowie den Planungsträgern in den einzelnen Geschäftsfeldern (dezentral) auf der anderen Seite organisatorisch und im Bottom-Up-Prozess zu verankern. Im Zuge der Anwendung der Expected-Loss-Ermittlung auf die zu erstellende Gesamtbankplanung ergeben sich planungsspezifische Herausforderungen. Neben dem Transfer des Kalkulationsmodells der zu erwartenden Verluste auf den Planungshorizont sind die Ableitung der erforderlichen

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