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RISIKO MANAGER 02.2017

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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26 RISIKO MANAGER 02|2017 rungen“ von Unternehmensstrategien und Geschäftsmodellen in der Branche. Die obigen Erläuterungen zeigen nur exemplarisch, wie mit fundierten Methoden [vgl. Gleißner 2017a sowie Romeike/Spitzner 2013] identifizierte strategische Risiken inhaltlich beschaffen sein können. Wie oben bereits ausgeführt, wird aufgrund der Individualität der Strategie der Unternehmen und ihrer jeweiligen Wettbewerber das Profil der strategischen Risiken sehr unternehmensspezifisch sein. Eine besondere Risikokategorie sind sogenannte „Verhaltensrisiken“, deren Umfang vom Verhalten der Menschen (und anderen Anreizen) abhängt, was die Nähe zur Spieltheorie zeigt [vgl. Bieta et al. 2003 und Bieta/ Milde 2009 sowie Gleißner/Romeike 2009]. Eine wichtige Untergruppe der strategischen Risiken, die inzwischen oft eigenständig betrachtet wird, sind die sogenannten „Managementrisiken“ [vgl. Lück 2000, S. 1477]. Entscheidend ist, dass Managementrisiken sich ergeben aus möglichen Planabweichungen (die mögliche Manipulation der Planwerte selbst ist auch ein Managementrisiko), die tatsächlich vom Management zu verantworten sind – also nicht aus exogenen Einflüssen resultieren. Manage- ÿ ÿ Abb. 05 Industrie 4.0: The Big Change Omni-Channel Retail Produkt Internet Kunde Mobile Smart Logistic Auftrag Planung Vertrieb Omni-Channel Transparenz Individualisierung Individualisierung Open Innovation Produkt PLM/Produkt- Entwicklung Service- Entwicklung Individuelle Produkte Produkt Prozess Material Dienstleistungen Beschaffung Big Data Fertigungssteuerung/MES Selbstorganisation Individualisierung Cyber-physische Systeme Produktion CPS Communicationtechnology Softwaretechnology Realtime Smart Factory Productiontechnology Quelle: Scheer 2015, S. 443. ternen Erfolgspotenziale“ (beispielsweise technische Qualität, Serviceleistungen oder Marke) in der Zukunft den Markterfolg gewährleisten sollen. Grundsätzlich sind natürlich alle erkennbaren Bedrohungen von Kernkompetenzen, internen Stärken und der Wettbewerbsvorteile bezogen auf die für die Kunden wichtigen Kaufkriterien bedeutende strategische Risiken. Unternehmen, deren Markterfolg also beispielsweise insbesondere von einer bekannten und positiv besetzten Marke abhängt, haben strategische Risiken durch alle Ursachen, die (mit einer relevanten Wahrscheinlichkeit) das Image der Marke beschädigen könnten [vgl. zu Reputationsrisiken Pontzen/Romeike 2009 sowie Bauer/Romeike/Weißensteiner 2012]. Neben Fehlern in der Markenpolitik ist hier natürlich an jede Art von „Störfällen“ zu denken. Unternehmen, deren wesentlicher Erfolgsfaktor eine Kernkompetenz im Bereich Forschung und Entwicklung ist, können strategischen Risiken ausgesetzt sein, beispielsweise durch: »» den Verlust der Kompetenzträger in Forschung und Entwicklung (Schlüsselpersonen-Risiko), »» das Scheitern wesentlicher F&E-Projekte oder »» technologische Entwicklung bei (potenziellen) Wettbewerbern, die die bisherige eigene technologische Führerschaft beseitigen. Selbst bei der Verteidigung einer Qualitätsoder Technologie-Führerschaft der eigenen Produkte, können sich bisher oft noch unterschätzte strategische Risiken ergeben. Die kontinuierliche Verbesserung der Produkteigenschaften, der Qualität oder der Technologie sind für Kunden nur dann ein relevantes Kaufkriterium, solange diese dadurch noch einen erkennbaren Vorteil haben [vgl. Christensen/Raynor 2003]. Revolutionäre Strategieänderungen von Wettbewerbern Strategische Risiken eines Unternehmens sind schließlich auch die Folge von zukünftig bestehenden strategischen Handlungsoptionen von (potenziellen) Wettbewerbern, die die Erfolgsaussichten der eigenen Strategie reduzieren oder zunichte machen können. Risiken ergeben sich insbesondere aus möglichen „revolutionären Verände-

ERM 27 mentrisiken entstehen damit zunächst im Bereich der Vorbereitung von Managemententscheidungen – aber auch in der Umsetzung der mit der Entscheidung verbundenen Maßnahmen. Fazit und Ausblick: Jedes Management ist auch Risikomanagement Zusammengefasst bedeutet Zukunftssicherung für Unternehmen zu einem erheblichen Teil die Entwicklung und Umsetzung einer geeigneten risikobewussten und robusten Unternehmensstrategie. Das „Robuste Unternehmen“ ist seit 20 Jahren Leitbild für die Verbindung von Strategie und Risikomanagement. Jede Strategie, die auf eine langfristige Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet ist, muss sich mit dem Aufbau nachhaltig wirksamer Erfolgspotenziale befassen. Es ist dabei zu bedenken, dass ohne nachhaltige Differenzierung über Preis, Produkt, Service oder Marke sowie Wachstum eine überdurchschnittliche Wertsteigerung des Unternehmens kaum möglich ist. Jede nachhaltige Differenzierung muss dabei auf verteidigungsfähige Kernkompetenzen abgestützt sein. Die strategische Risikoanalyse hat zu beurteilen, ob die vorhandenen Kernkompetenzen zur langfristigen Erfolgssicherung ausreichen und welchen Bedrohungen diese Kernkompetenzen ausgesetzt sind. Die Einleitung geeigneter Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und der Kompetenzabsicherung sowie zur Flexibilisierung im Sinn einer strategischen Risikobewältigung hat entscheidende Bedeutung bei der Verminderung bestandsgefährdender Risiken und der Wahrscheinlichkeit „bestandsbedrohender Entwicklungen“. Dafür ist das Risikodeckungspotenzial so zu dimensionieren, dass der Umfang der Netto-Risiken gemäß Risikoaggregation abgedeckt und das Rating gesichert ist. Was bringt die Zukunft? In vielen Unternehmen ist immer noch die Umsetzung wichtiger Methoden und Konzepte erforderlich, die seit langem bekannt sind. Verbesserungspotenzial besteht in der Integration des Risikomanagements sowie den Verfahren zur Quantifizierung und der Aggregation von Risiken. Zudem sollte die Risikoanalyse bei allen wichtigen Entscheidungen der Unternehmensführung vorbereitend durchgeführt werden und der Implikation für Gesamtrisikoumfang, zukünftiges Rating, Kapitalkosten und Wert („wertorientiertes Management“) dienen. Vor allem sollte sich die Unternehmensführung als „Oberste Risikomanagementinstanz“ verstehen und durch Verbindung von Risikomanagement und strategischem Management „Robuste Unternehmen“ schaffen. Der nächste Schritt ist dann ein „Roll Out“ in das Unternehmen. Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft mit unsicherer Auswirkung aller Aktivitäten ist nämlich jedes Management auch Risikomanagement. Alle Mitarbeiter sollten daher bei ihrer ganz normalen Tätigkeit immer auch über die damit verbundenen NR. 1 Januar 2017 ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS www.die-bank.de WIR WÜNSCHEN IHNEN EIN ERFOLGREICHES JAHR 2017! In einem ereignisreichen und außergewöhnlichen Jahr 2016 haben wir uns gemein sam mit Ihnen, unseren Kunden, den kom plexen Herausforderungen der Finanzwelt gestellt. Zusammen haben wir neue Chancen entdeckt und Lösungen erarbeitet, die Ihre Position am Markt festigen und stärken werden. Gemeinsam haben wir Ideen disku tiert, Analysen erstellt, Konzepte erarbeitet, Prozesse implementiert und Systeme in Pro duktion gebracht. Sie profitieren durch moderne Methoden in Risikomanagement und Unternehmenssteuerung, durch effizientere Prozesse in Handel, Abwicklung und Controlling sowie durch adäquate Umsetzung regulatorischer Anforderungen. Für die gute und erfolgreiche Zusammenarbeit und das entgegengebrachte Vertrauen an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an Sie! Durch unser stetiges Wachstum, ausgehend von über 600 hoch qualifizierten Spezialisten sind wir auch im neuen Jahr für Ihre anspruchsvollen Projekte bestens gerüstet. Als international tätiges Unternehmen stehen wir für Ihre Projekte zur Verfügung, wo immer Sie uns brauchen. Wir freuen uns auf die Fortführung der gemeinsamen Aktivitäten und auf neue, spannende Aufgaben. Auf ein erfolgreiches Jahr 2017! Wir helfen Ihnen. Von der strategischen Ent - scheidung bis zur professionellen Imple mentierung der Lösung, vom finanzmathematischen Modell bis zur real-time Schnittstelle. d-fine. Die Spezialisten für Risk&Finance. 01 // 2017 REGULIERUNG Die Top 20 der Bankenaufsicht 2017 Testen Sie zwei Ausgaben der Fachzeitschrift die bank kostenlos! Jetzt Probeabonnement bestellen. www.d-fine.com Frankfurt, München, London, Zürich, Wien Euro 15,00 Geschäftsmodelle Die Bank der Ritter Digitalisierung Blockchain – genial und revolutionär Regulierung Erste Erfahrungen mit der Abwicklungsplanung G 8790 Auf www.bank-verlag-shop.de oder per E-Mail an: medien@ bank-verlag.de Bank-Verlag GmbH | Wendelinstraße 1 | 50933 Köln | www.die-bank.de

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