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RISIKO MANAGER 02.2017

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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20 RISIKO MANAGER 02|2017 Ein Blick in die Vergangenheit und Zukunft Robuste Unternehmen und strategisches Risikomanagement Im Jahr 1996, also vor 20 Jahren, wurde mit dem Konzept des „Robusten Unternehmens“ eines der ersten Rahmenwerke für das Risikomanagement entwickelt [vgl. Gleißner 1996 sowie Gleißner 2000a; Gleißner 2000b; Gleißner 2008; Gleißner 2017a sowie Froot/Scharfstein/Stein 1994 und Kaplan/Mikes 2012]. Dies ist Anlass für diesen Beitrag, in dem die Entwicklung von Risikomanagement und Risikomanagement-Konzepten – aus der persönlichen Perspektive des Autors – knapp zusammengefasst wird. Zudem wird erläutert, welche strategischen Risiken Unternehmen heute oft in Strategieentwicklung und strategischem Risikomanagement beachten müssen. Vor 20 Jahren, also einige Jahre vor dem berühmten Kontroll- und Transparenzgesetz (KonTraG), war Risikomanagement in deutschen Industrie- und Handelsunternehmen kaum ein Thema. Risikomanagement war im Wesentlichen Versicherungsmanagement und ein wenig strukturiertes und organisiertes Nachdenken über mögliche Schäden, die im Unternehmen entstehen können. Die Entwicklung der Konzeption des Robusten Unternehmens war eine Folge der Weiterentwicklung im Bereich des strategischen Managements. Strategien zielen darauf ab, durch den Ausbau der Erfolgspotenziale des Unternehmens den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Die Entwicklung einer Strategie erfordert damit eine intensive Beschäftigung mit der Zukunft. So müssen sich Unternehmen beispielsweise an Veränderungen der Wettbewerbskräfte anpassen und Zukunftstrends berücksichtigen. Strategien beschäftigen sich mit der mittel- und längerfristigen Zukunft. Und genau diese Zukunft ist nicht sicher vorhersehbar. Es sind die Chancen und Risiken (Gefahren), die Abweichungen von der Planung auslösen können. Gerade bei einer strategischen Planung über fünf oder zehn Jahre ist es daher wenig sinnvoll, implizit anzunehmen, man könnte die Zukunft sicher vorhersehen. Die Psychologen sprechen von einer „Kontrollillusion“ [vgl. Gleißner/Romeike 2012b] und diese führt zu Scheingenauigkeiten in einer „einwertigen“ Planung. Eine gute und erfolgversprechende Unternehmensstrategie sollte wegen der Unsicherheit der Zukunft „robust“, das heißt in möglichst vielen denkbaren Zukunftsszenarien ausreichend erfolgversprechend sein [die Bedeutung des Denkens in Szenarien und die Simulation wird inzwischen durchweg anerkannt; vgl. Romeike/Spitzner 2013]. Dies ist die Kernidee des Robusten Unternehmens, das heißt eines Unternehmens mit einer robusten Strategie, das die wesentliche Erkenntnis des Risikomanagements mit dem strategischen Management verbindet. Schon vor 20 Jahren war klar: Die Beschäftigung mit Chancen und Gefahren (Risiken) muss auf der Ebene der Unternehmensführung (Vorstände und Geschäftsführer) anfangen, und diese sollte sich genau mit dem Wesentlichen, das heißt vor allem den strategischen Risiken, befassen. Die Techniken des Risikomanagements werden im Rahmen der Strategieentwick-

ERM 21 lung genutzt und Vorstände und Geschäftsführer werden so zugleich zum „Obersten Risikomanager“. Das Robuste Unternehmen Das Konzept des „Robusten Unternehmens“ hat sich in den letzten 20 Jahren praktisch nicht verändert und lässt sich wie folgt zusammenfassen: Bei der Entwicklung einer Strategie ist es insbesondere notwendig, sich von der Illusion einer vollständigen Determiniertheit oder sicheren Vorhersehbarkeit der Zukunft zu verabschieden und den unvermeidlichen Unsicherheiten durch eine gezielte Risikoanalyse – als Ergänzung der traditionellen Planung – zu begegnen. Denn nicht nur durch eine Steigerung der erwarteten Erträge, sondern ebenso durch eine Reduzierung der Risiken kann man den Erfolg eines Unternehmens steigern (gemäß den Vorstellungen der Kapitalmarkttheorie – beispielsweise des Capital-Asset-Pricing-Modells (CAPM) – sind in vollkommenen Märkten bei Vernachlässigung von Konkurskosten nur die „systematischen Risiken“, also solche, die unternehmensübergreifend und nicht durch Diversifikation zu eliminieren sind, bewertungsrelevant). Das Ziel sollte daher ein „Robustes Unternehmen“ sein, das so flexibel und beweglich ist, sich auch an unvorhergesehene Entwicklungen anpassen zu können. Seine (messbaren) Risiken durch unsichere Marktentwicklungen sind beispielsweise so abzustimmen, dass sie vom „Sicherheitspuffer“ Eigenkapital und Liquidität (Risikodeckungspotenzial) getragen werden können und ein angemessenes Rating gesichert ist, auch wenn schwerwiegende Risiken eintreten. Ein „Robustes Unternehmen“ konzentriert sich auf Kernkompetenzen, die langfristig wertvoll, schwierig kopierbar und vielfältig nutzbar sind. Es baut auf dieser Grundlage – orientiert an den Kundenwünschen – Wettbewerbsvorteile auf, die zu einer Differenzierung von Wettbewerbern und zur langfristigen Bindung von Kunden beitragen. Dies führt zu „Preissetzungsmacht“ und der Möglichkeit, Kostenschwankungen zu überwälzen. Unattraktive Tätigkeitsfelder oder Kundengruppen werden gemieden. Infolge intensiven Wettbewerbs Abb. 01 ÿÿ ÿÿ ÿÿ Bewältigung strategischer Risiken und robuste Unternehmensstrategien Langfristig wertvolle und vielfältig nutzbare Kernkompetenzen Diversifikation und Verlustbegrenzung Wettbewerbsvorteile: ÿÿ Differenzierung von Wettbewerbern ÿÿ Langfristige Bindung von Kunden Quelle: Gleißner 2017a, S. 98. und sinkender Transaktionskosten ist die Wertschöpfungskette dahingehend optimiert, dass nur Aktivitäten im Unternehmen erbracht werden, die nicht besser zugekauft werden können, und durch deren Auslagerung das Unternehmen nicht zu sehr in Abhängigkeit gerät. Das Unternehmen gestaltet seine Arbeitsabläufe möglichst unkompliziert unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Kosten-, Risiko-, Geschwindigkeits- und Qualitätsaspekten. Es werden, soweit möglich, Bedingungen für selbstorganisierende Strukturen geschaffen, die den Mitarbeitern Freiräume und Anreize für eigenverantwortliches Handeln bieten. Bei der Entwicklung einer Strategie für ein „Robustes Unternehmen“ ist immer zu bedenken, dass auch mit den besten Prognoseverfahren und den leistungsfähigsten Risikoquantifizierungsmethoden es niemals möglich ist, sämtliche Unwägbarkeiten der Zukunft einzuschätzen. Auch aus der Fortschreibung von Daten der Vergangenheit kann nicht zwingend auf den zukünftigen Risikoumfang geschlossen werden, da ein mögliches Extremereignis bisher im betrachteten historischen Zeitraum einfach noch nicht eingetreten sein könnte, was zu einer Unterschätzung des Risikoumfangs (und einer Überschätzung der erwarteten Ergebnisse) führt [vgl. Taleb 2007]. In ÿÿ ÿÿ ÿÿ ÿÿ ÿÿ ÿÿ ÿÿ Leitbild Zukunftssicherung für Unternehmen Die Entwicklung und Umsetzung einer risikobewussten Unternehmensstrategie Robustes Unternehmen Flexibilität und Beweglichkeit Anpassungsfähigkeit an unvorgesehene Entwicklungen Reduzierung von Abhängigkeiten Risikoadäquates Risikodeckungspotenzial (und passive Absicherung) ÿÿ ÿÿ ÿÿ Optimierung der Wertschöpfungskette Unkomplizierte, stabile Arbeitsabläufe Bedingungen für selbstorganisierende Strukturen Anbetracht derartiger Unwägbarkeiten ist neben einer quantitativen Einschätzung des Risikoumfangs und einer adäquaten Ausgestaltung des Risikodeckungspotenzials und der Flexibilität des Unternehmens eine weitere Handlungsmaxime zu beachten: Durch eine breite Diversifikation und eine Verlust- beziehungsweise Haftungsbeschränkung bezüglich der einzelnen Aktivitäten im Rahmen eines diversifizierten Portfolios sollte sichergestellt werden, dass auch durch unerwartete negative Extremereignisse, die ein spezifisches Engagement (ein Geschäftsfeld oder ein Unternehmen) komplett eliminieren, nicht der Gesamtwohlstand der Eigentümer gefährdet ist. Je fokussierter das Vermögen der Eigentümer (beispielsweise eines mittelständischen Unternehmers) ist, desto ausgeprägter sollten daher Regelungen zur Haftungsbegrenzung, Verlustbegrenzung und eine ausgeprägte Diversifikation im Unternehmen sein. Das „Robuste Unternehmen“ beschreibt keine Patentlösung, sondern ein Leitbild, das heißt, es zeigt zusammenfassend die verschiedenen Ansatzpunkte, die sich aus der Erfolgsfaktorenforschung, dem Risikomanagement und der Konzeption eines wertorientierten Managements durch die Berücksichtigung der „Planungssicher-

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