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RISIKO MANAGER 10.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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70 RISIKO MANAGER 10|2019 Gesamtheitliche Analyse der bedeutenden Cases Das dargestellte Belastungsszenario des raschen Inflations- und Zinsanstiegs nach einer längeren Niedrigzinsphase stellt einen speziellen und bedeutenden (da bedrohlichen) Case dar und ist aus der Institutsperspektive durch einen Case Manager zunächst genauso ganzheitlich zu analysieren wie die Handlungsoptionen. Potenzielle Zusammenhänge zwischen Immobilienpreisen und ansteigenden Credit Spreads können in den Fokus geraten. Möglicherweise ergeben sich hier Seiteneffekte. Der Wert des Zinsbuchs kann aufgrund der Zinsfristentransformation u. a. über die Anlage von Einlagen und strategischen Positionierungen drastisch sinken. Die Einlagen könnten nachhaltig unter Druck geraten – zunächst wegen einer unattraktiven negativen Verzinsung in der Niedrigzinsphase und im Zinsanstiegsfall durch längerfristige festverzinsliche Opportunitäten. Ein Case Manager arbeitet im Rahmen seiner gesamtheitlichen Rolle in der Banksteuerung die Cases aus, analysiert und quantifiziert mit Fachexperten die Bedrohungen und die Chancen für die Bank, jeweils in Bezug auf die wesentlichen Steuerungskennzahlen. Fallende Immobilienpreise können schlechtere Kapitalquoten bedeuten. Gestiegene Credit Spreads und geringe Attraktivität von Einlagen können die Liquiditätskennzahlen negativ beeinflussen. Externe Einflüsse, die Märkte, politische Entwicklungen und Interdependenzen sind so zu analysieren, dass dem Belastungsszenario intern fortlaufend eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit zugewiesen wird. Der Case Manager ist unter Einbezug von Experten gefordert, das Szenario volkswirtschaftlich und institutsindividuell so zu beschreiben, dass die Geschäftsleitung, das Management, die Bankaufsicht u. a. eine ausreichende Vorstellung über den Gesamtzusammenhang erhalten und ggf. ein aktiver Steuerungsimpuls ausgelöst wird. Einfluss des Cases auf die Handlungsoptionen Eine weitere Aufgabe ist, den jeweiligen Case mit den Handlungsoptionen zu verknüpfen. In der skizzierten Ausgangssituation reagiert die Bank empfindlich auf einen raschen Inflations- und Zinsanstieg sowie auf einen starken Preisverfall von Immobilien. Unter anderem aufgrund der erforderlichen Umsetzungsdauer der Handlungsoptionen und gefallener Immobilienpreise ist es sehr wahrscheinlich, dass die ursprünglich aus dem Verkauf der Immobilienfinanzierungen erhofften Werte nicht mehr erzielt werden können und die entsprechenden Auswirkungen auf die Kapital- und Liquiditätsquoten nicht mehr umfänglich realisiert werden können. Ausarbeitung und Kategorisierung von aktiven Maßnahmen Nach Analyse und Erarbeitung des Gesamtbilds kommt dem Case Manager die besondere Rolle zu, aktive Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln und zu moderieren. In dieser Management-Rolle sind u. a. folgende Kriterien zu berücksichtigen: » Sind bestimmte Maßnahmen nur präventiv respektive bis zu einem gewissen Zeitpunkt sinnvoll? » In welcher Phase eines Belastungsszenarios befindet sich das Unternehmen aktuell? » Mit welchen tatsächlichen Reaktionsgeschwindigkeiten des Managements ist zu rechnen? » Existieren ergänzende Maßnahmen, die dem Unternehmen Chancen eröffnen oder es in Krisensituationen robuster machen? Ausarbeitung und Empfehlung präventiver Maßnahmen Die Veränderungen in der Unternehmenssteuerung und damit der Einfluss des Case Managers bleiben begrenzt, solange aus den vorangegangen Analysen keine aktiven Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Maßnahmen aus einer gesamtheitlichen Analyse der Wirkungszusammenhänge und aktiver Steuerung des skizzierten Cases können beispielsweise sein:

Regulierung 71 » Reallokation des Anlagevermögens zugunsten von Wertpapieren, deren Spreads weniger anfällig für Ausweitungen in einer Immobilienkrise sind (indirekte Maßnahme, geringe unternehmenspolitische Tragweite) » Reduktion der Zinsfristentransformation bei noch zwei Jahre andauernder Niedrigzinsphase und Reallokation des Vermögens zugunsten strategischer Beteiligungen oder Aktienportfolien (direkte Maßnahme mit Trigger, mittlere unternehmenspolitische Tragweite) » Veräußerung oder Risikoabschirmung von Teilen der Immobilienfinanzierungen (direkte Maßnahme ohne Trigger, größte unternehmenspolitische Tragweite) Natürlich sind die Maßnahmen exemplarisch und nur stellvertretend für eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen gewählt, und diese Steuerungsaufgabe ist nicht von einer Person alleine zu bewältigen. Neben der Markt- und Branchenexpertise benötigt es den ständigen Einbezug von Fachexperten im Unternehmen sowie den fortlaufenden Dialog mit dem Management. Ein quantitativ geprägtes Unternehmens-Know-how muss mit einem großen Kommunikationsvermögen einhergehen. Die Akzeptanz des Case Managers sowohl in der Geschäftsführung als auch in den Marktbereichen stellt eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg des Case Managements als ergänzende, beratende und aktive Steuerungsaufgabe aus einer gesamtheitlichen potenzialorientierten Sicht dar. Die vorgeschlagene Rolle des Case Managers wird in der folgenden Abbildung visualisiert. Ausgehend von der Vielzahl und Intensität der für das Unternehmen bedeutenden Szenarien ist ein Steuerungsansatz zu entwickeln, der bestmöglich auf das spezifische Unternehmen und einen dynamischen Wandel ausgerichtet ist (Steuerungsphilosophie). Als wesentliche Elemente sind festzulegen, wie aktiv und ausgeprägt die Steuerung über das Case Management erfolgen soll (Dynamik) und welche Kategorien von Maßnahmen (keine, indirekte, direkte) aus der Analyse des Case Managers (pareto-orientierter Transformationsprozess) zugelassen werden. ( Abb. 02, farblich unterlegt) Wenn dieser Rahmen steht, ist die Grundlage für die dynamische Einbettung des Case Managers in die Unternehmenssteuerung gegeben. Die grundsätzlichen Handlungsoptionen sind bekannt, fortlaufend werden relevante Cases untersucht, mögliche Indikatoren und Trigger definiert sowie unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Dieser iterative pareto-orientierte Prozess erfolgt zentral über den Case Manager. Die aufbau- und ablauforganisatorische Positionierung des Case Managers ist dabei ebenfalls unternehmensspezifisch zu gestalten. Für einen effektiven und effizienten wertstiftenden Nutzen ist jedoch eine unternehmensweite Vernetzung des Case Managers unabdingbar. Als interner Berater des Vorstands und des Risikomanagements des Unternehmens sollte der Case Manager sowohl zu den strategischen Entscheidungen als auch zu wesentlichen operativen Entscheidungen der Geschäftstätigkeit hinzugezogen werden. Fazit Die Rolle des Case Managers ist anspruchsvoll, aber in anspruchsvollen Zeiten genauso essentiell für eine gute, vorausschauende Unternehmenssteuerung. Sie hilft, gerade in immer undurchsichtigeren Zeiten, das Risikomanagement möglicher Bedrohungen wie möglicher Chancen fortlaufend und substanzorientiert im Blick zu behalten und so zur Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegen mögliche Bedrohungen maßgeblich beizutragen. Wichtig sind vor allem der gesamtheitliche Ansatz und das Verständnis, nicht nur pflichtbewusst gewisse Risikoszenarien, sondern auch die eigenen Handlungsoptionen und deren Wirkung untereinander aktiv im Blick zu haben. Oft genügen schon kleinere Maßnahmen, um das Unternehmen robuster zu machen, vorausgesetzt sie werden aktiv getroffen. Die Umsetzung dieser Funktion erscheint somit trotz und wegen des hohen Anspruchs die richtige Konsequenz in zunehmend komplexeren Zeiten zu sein. Dem hohen Anspruch kann ein Unternehmen dabei je nach individueller Komplexität natürlich auch durch mehrere Case Manager gerecht werden. Gerade in großen Unternehmen bietet es sich an diese Beratungs- und Managementfunktion in einem Team zu bündeln. Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise Andrae, Dr. Silvio/Hellmich, Prof. Dr. Martin/Schmaltz, Prof. Dr. Christian, in: Handbuch Bankaufsichtliches Risikomanagement, Stuttgart 2018, S. 545. BaFin, Konsultation 16/2019 – Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken, 24.09.2019. Baumgarten, Dr. Daniel: Plausible Stresstests und adverse Szenarien in RTF- und Kapitalplanung, in: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH, 07.01.2019. Delegierte Verordnung (EU) 2016/1075 der Kommission, Artikel 12 (1), 23.03.2016. Engelke, M. Sc. Tim-Oliver: Abgrenzung adverses Szenario vom Stresstest – Wie schwer darf es sein?“, in: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH, 07.05.2018. Europäische Zentralbank, Workshop, 27.06.2019 Freiberger, Harald: Ist die EZB gar nicht schuld an den niedrigen Zinsen?, in: Süddeutsche Zeitung, 03.09.2019. Hulverscheidt, Claus: Es droht die nächste große Wirtschaftskrise – und alle schauen zu, in: Süddeutsche Zeitung 27.08.2019. Kretschmar, Bernhard/Schnitzler, Dr. Adrian/Kühn, Dr. André: Inverse Liquiditätsrisikostresstests (ILS), in: BankingHub by zeb, 25.06.2018. Reuters: Anhörung im US-Kongress Fed-Chef Powell stärkt Aussicht auf rasche Zinssenkung, in: Manager Magazin, 10.07.2019. Stocker, Frank: Bei den Zinsen tritt schon jetzt der Lagarde-Effekt ein, in: Welt, 03.07.2019. Zydra, Markus: Die EZB entscheidet am Bürger vorbei, in: Süddeutsche Zeitung, 12.09.2019. Autoren Dr. Gunnar Jansen, Leiter Marktrisiko/Bewertungsmethoden, NORD/LB, Norddeutsche Landesbank Girozentrale. Stefan Klose, stv. Leiter Marktrisiko/Bewertungsmethoden, NORD/LB, Norddeutsche Landesbank Girozentrale. Die in diesem Artikel geäußerten Auffassungen und Einschätzungen sind die der Autoren und müssen nicht notwendigerweise mit denen der NORD/LB übereinstimmen.

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