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RISIKO MANAGER 10.2016

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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8 RISIKO MANAGER 10|2016 • Unterstützung von institutsweiten, integrierten Stresstests, zum Beispiel risikoklassenübergreifende Szenarien, welche die Enterprise-Risk-Funktion verantwortet. Institute können sich dafür entscheiden, alle oder nur einzelne Teile der oben genannten Mandate innerhalb der zweiten Verteidigungslinie auszuführen. Mit Blick auf die eingangs dargelegten Überlegungen bezüglich der Unabhängigkeit der Liquiditätsüberwachung empfehlen wir generell ein möglichst starkes Mandat an die Liquiditätsrisikofunktion zu übertragen. Teilweise rücken Modifikationen wie die Übertragung der Kalibrierung von Liquiditätsrisikomodellen auf das Risikomanagement die zweite Verteidigungslinie nicht nur näher an das Treasury und Front-Funktionen heran, sondern verändern die Dynamik der Interaktion weit über eine Überwachung hinaus, unter anderem weil sie etwaige Informationsasymmetrien abbauen. Überlegungen zur Umsetzung in der Praxis In der Praxis wird die Stärke des Mandats von vielfältigen Faktoren abhängen und Anpassungen erfordern, etwa im Hinblick auf die Größe, Seniorität oder Expertise der Liquiditätsrisikofunktion sowie deren Integration in den CRO-Bereich. Expertise Die Übernahme der behandelten Mandate wird oft die vorhandene Expertise übersteigen. Je nach Größe des Instituts kann diese über einzelne Fachrollen oder entlang von Expertenteams (Kompetenzzentren) aufgebaut werden, welche das entsprechende Wissen bündeln. Beispielsweise verantwortet in einem Institut das Kompetenzzentrum für Liquiditätsrisikomodelle die Modellentwicklung. Nachfolgend zur Genehmigung findet ebenfalls im CRO-Bereich eine unabhängige Modellvalidierung statt, welche überprüft, ob die Liquiditätsrisikomodelle hinreichend konservativ kalibriert sind. Dadurch gleicht sich die Liquiditätsrisikomessung der für andere Risikoklassen wie das Marktpreisrisiko üblichen Praxis an. Ein weiteres Kompetenzzentrum kann das Mandat für Szenario- und Sensitivitätsanalysen abdecken. Mit Blick auf Risikokontrollen ist es besonders in großen Instituten vorstellbar, neben einem Monitoring & Analysis-Team ein spezielles Kompetenzzentrum für das durch Intercompany-Transaktionen induzierte Liquiditätsrisiko zu errichten. Es führt beispielsweise Analysen durch, die simulieren, dass bestimmte Tochterunternehmen und Filialen der Gruppe ihre Zahlungsverpflichtungen an andere Teileinheiten der Gruppe nicht fristgerecht erfüllen und analysiert die Kettenwirkungen, die hiervon in mehreren Stufen auf die jeweiligen Liquiditätspositionen ausgehen. Ebenso definiert es die dazugehörige Governance und spezifische Risikokontrollen. Größe und Seniorität Die zuvor beschriebenen Mandate deuten auf einen substanziellen Personalaufwand hin. Insofern sich Aufgaben aus jenen anderer Funktionen ableiten lassen, scheint der Aus- und Aufbau der Liquiditätsrisikofunktionen zumindest in Teilen durch den Transfer von Aufgaben und Ressourcen realisierbar. Gleichzeitig sind Aspekte wie Governance oder die klare Trennung zwischen erster und zweiter Verteidigungslinie, auch in kleineren Instituten oder solchen mit einer homogenen Geschäftsstruktur, nicht per se von der Personalanzahl abhängig, sondern bedingen eine klare Aufteilung und Trennung der Mandate. Aufbaustruktur Mit dem Ziel die Nähe zu den regionalen Tochterunternehmen und Filialen zu erhöhen, macht es allenfalls Sinn, die Liquiditätsrisikofunktion teilweise dezentral zu führen. Eine Bank errichtete beispielsweise in jeder Kernregion eigenständige Teams. Diese werden durch die globalen Kompetenzzentren mit Rahmenwerken, Expertise und Werkzeugen unterstützt werden, wobei die oben genannten Mandate sowohl für die regionalen Teams als auch die globalen Kompetenzzentren gelten. Behandlung von Cross Risks In der Praxis stellt sich auch die Frage, wer die zweite Verteidigungslinie für Risiken wahrnimmt, die sich aus dem Liquiditätsmanagement ergeben, aber keine Liquiditätsrisiken darstellen (sogenannte Cross Risks), beispielsweise • Bewertungen der operationellen Risiken interner Prozesse zur Begebung von Finanzinstrumenten (zum Beispiel internes Kontrollsystem hinsichtlich Covered Bonds und Verbriefungen); • Marktpreisrisiken von Liquiditätspositionen (zum Beispiel DV01 und VaR des Liquiditätspuffers sowie Zinsstrukturrisiken von Funding-Positionen. Umgekehrt können auch zur Absicherung von Marktrisiken eingegangene Positionen ihrerseits Implikationen für die Liquiditätsrisikoposition haben, zum Beispiel Collateral Outflows von Derivaten, die zur Absicherung von durch die Bank emittierten Structured Notes oder Bonds dienen); • Kreditrisiken von Liquiditätspositionen (zum Beispiel Kontrahenten-, Emittenten- und Länderrisiken des Liquiditätspuffers oder Credit Linked Notes, die durch die Bank emittiert werden). Einige Banken haben diese Fachrollen ebenfalls in die Treasury-CRO-Abteilung integriert. In anderen Instituten erfolgt die Abdeckung durch die jeweiligen Risikofachabteilungen. Konnektivität mit Aufgaben des CFO-Bereichs Andere Aufgaben können aus unserer Sicht in der Verantwortung des CFO-Bereichs verbleiben, darunter Aufgaben der Planung und internen Allokation. Dies umfasst zum Beispiel: • Incentivization des Treasury, insbesondere der Funding Desks; • Kostenallokation und Funds Transfer Pricing; • Funding-Plan und Contingency-Funding-Plan; • Recovery & Resolution-Plan. Jedoch sollten auch hier die Mandate einer Kontrollfunktion klar umrissen und formalisiert werden, wobei erneut die vorher definierten Mandate angewandt werden können. Die Liquiditätsrisikofunktion kann beispielsweise Szenarien entwickeln (etwa zum Test des Contingency-Funding-Plans) und die Kalibrierung der Modelle verantworten (etwa im Rahmen des Recovery & Resolution-Plans).

Kreditrisiko 9 Abb. 03 Funktionstrennung nach Mandaten Governance Datenermittlung Modelle und Annahmen Aggregation und Reporting pro Kategorie Planung und Forecasting Ausführung Liquiditätspuffer (Bargeld oder Wertpapiere hoher Qualität) Besicherte Finanzierung (Secured Funding) Risikokontrollen Produkte und Liquiditätsrisiken Derivate Einlagen (Deposits) und Hypotheken/Kredite ... ... Aggregation und Reporting Szenariound Sensitivitätsanalysen Verantwortung Reporting Risikofunktion Reporting Treasury Treasury Reporting Risikofunktion Quelle: eigene Darstellung. Berichtslinien Mit Blick auf die Aufbaustruktur hat eine Bank die Abteilung Market Risk zu Market und Liquidity Risk erweitert, unter anderem um Synergien zu nutzen (zum Beispiel Nähe zu Märkten und Händlertischen). Denkbar scheint auch die Integration in die Abteilung Enterprise Risk Management, die teilweise bereits für die Finanzressource Eigenkapital als zweite Verteidigungslinie fungiert. Wir empfehlen, dass die Liquiditätsrisikofunktion eine direkte Berichtslinie zum CRO hat, auch um die Senioritätskongruenz mit dem Treasury im CFO-Bereich und anderen Risikofachabteilungen im CRO-Bereich sicherzustellen. Zusammenfassung und Ausblick Aufgrund der Bedeutung von Liquidität für den Bankbetrieb ist die Anwendung des 3LoDM auf Liquiditätsrisiken ein Ansatz, der weitere Überlegungen verdient. Nach unseren Erfahrungen arbeiten viele Institute noch an der Erweiterung des 3LoDM auf Liquiditätsrisiken, weswegen dieser Beitrag konkrete Umsetzungsvorschläge aufzeigt, welche auch als einzelne Bausteine betrachtet werden können. Selbstverständlich gibt es nicht die eine, universell anzuwendende Lösung. Dennoch sind wir davon überzeugt, dass die Vorschläge hilfreich sind, diese Diskussion voranzutreiben. Das Ziel besteht nicht in der Maximierung des Personalbestands im Risikomanagement, sondern darin, eine klare und wirksame Funktionstrennung zwischen erster und zweiter Verteidigungslinie zu etablieren. Hierzu stellen die Umsetzungsvorschläge neben dem eigentlichen Aufbau einer zweiten Verteidigungslinie darauf ab, diese mit einem starken Mandat auszustatten. Die interne Revision kann die Umsetzung der Vorschläge prüfen, beispielsweise über die Prüfung von Design und Effektivität der etablierten Prozesse und Kontrollen (zum Beispiel Art und Umfang von Empfehlungen, Arbeitsweise der Governance Komitees). Hinsichtlich der Erweiterung des Mandats besteht nach unseren Erfahrungen eine der wesentlichen Herausforderungen in der Fra- ge von Umfang und Geschwindigkeit. Das Übertragen von wesentlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf eine neu formierte Funktion stellt zumindest kurzfristig eine Herausforderung dar, zum Beispiel weil teilweise die Expertise erst aufgebaut werden muss. Längerfristig verspricht der Aufbau einer hinreichend ausgestalteten zweiten Verteidigungslinie für Liquiditätsrisiken eine Reduktion von Interessenskonflikten und etwaigen Informationsasymmetrien, ein verbessertes Management von Liquidität als knappe Ressource und letztlich einen Beitrag zu einem stabileren Institut. Autoren: Prof. Dr. Michael Eichhorn, Hochschule Harz. Dr. Philippe Mangold, Universität Basel.

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