Aufrufe
vor 2 Jahren

RISIKO MANAGER 10.2016

  • Text
  • Modell
  • Anforderungen
  • Treasury
  • Risiko
  • Risikomanagement
  • Marisk
  • Insbesondere
  • Verteidigungslinie
  • Modelle
  • Institute
RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

6

6 RISIKO MANAGER 10|2016 Abb. 02 Modelle zur Überwachung von Liquiditätsrisiken Modell: Typ A Modell: Typ B Modell: Typ C óó 1. Verteidigungslinie (1. VL): • Treasury verantwortet Planung, Ausführung der Transaktionen und einen wesentlichen Teil der Risikokontrollen ó ó 2. Verteidigungslinie (2. VL): • keine gesonderte dezidierte Funktion für Liquiditätsrisiken • Abdeckung regulatorischer Mindestanforderungen durch CRO-Bereich óó óó 1. Verteidigungslinie (1. VL): • Treasury verantwortet Planung, Ausführung der Transaktionen und einen wesentlichen Teil der Risikokontrollen 2. Verteidigungslinie (2. VL): • dezidierte Funktion für Liquiditätsrisiken • Liquiditätsrisikofunktion überwacht relevante Aktivitäten der 1. Verteidigungslinie, schlägt Risikokontrollen vor und überwacht deren Einhaltung óó óó 1. Verteidigungslinie (1. VL): • Treasury verantwortet Planung und Ausführung der Transaktionen 2. Verteidigungslinie (2. VL): • dezidierte Funktion für Liquiditätsrisiko • Liquiditätsrisikofunktion überwacht relevante Aktivitäten der 1. Verteidigungslinie, schlägt Risikokontrollen vor und überwacht deren Einhaltung • Liquiditätsrisikofunktion verfügt über zusätzliche Mandate wie beispielsweise Modellierung 1. VL 2. VL 1. VL 2. VL 1. VL 2. VL Quelle: eigene Darstellung. Kästchens. Zusätzlich nehmen andere Teile des CRO-Bereichs Überwachungsaufgaben war, zum Beispiel Enterprise Risk, was erneut die schraffierte Fläche zeigt. In diesem Modell beschränkt sich die Liquiditätsrisikofunktion auf ein enger gefasstes Mandat, wie beispielsweise die Evaluation der Angemessenheit des internen Kontrollsystems. Die Kontrollen verantwortet hauptsächlich das Treasury. Als solches ist die Personalausstattung der Liquiditätsrisikofunktion eher gering. Im Modell des Typs C weist die Liquiditätsrisikofunktion ein breiter gefasstes Mandat auf, darunter die Modellierung von Risiken sowie das Rahmenwerk und die Implementierung weiterer Kontrollen. Die Größe der Rechtecke symbolisiert die Anzahl der Mitarbeiter, welche im jeweiligen Modell benötigt werden. Werden Risikomanager und Treasurer danach befragt, welches der Modelle am stärksten dem Modell des eigenen Instituts ähnelt, ergibt sich ein gemischtes Bild (wir stellten diese Frage unter anderem auf Fachkonferenzen in London, Dubai und Singapur). Während sich alle drei Modelle nachweisen lassen, scheinen generell nur wenige Institute bereits das Modell des Typs C anzuwenden. Die Angemessenheit der individuellen Modelle ist aus unserer Sicht von institutsspezifischen Gegebenheiten abhängig. Dennoch sehen wir grundsätzlich Typ C als zukunftsgerichtetes Modell an. Es bietet die stringenteste Funktionstrennung und stellt Liquiditätsrisiken dadurch auf eine Stufe mit der gängigen Praxis anderer Risikoklassen, etwa Marktpreis- und Kreditrisiken. Gleichzeitig ist es gegenüber Aufsichtsgremien, Regulatoren, Revisoren oder Ratingagenturen einfach zu erklären. Mandate der internen Überwachung Dies führt zur Frage, welche möglichen Mandate die Liquiditätsrisikofunktion übernehmen könnte und welche Mandate die Funktion in Richtung des oben diskutierten Typs C bringt. Die wesentlichen Mandate und die resultierende Funktionstrennung stellt Abb. 03 vereinfacht dar. Das Treasury verantwortet die Planung und den Abschluss von Geschäften sowie Teile der Governance (zum Beispiel Vorschlag des Finanzierungsplans an Asset-Liability- Management-Komitees). Das Berichtswesen wird durch eine Funktion außerhalb des Treasury verantwortet (in der Praxis untersteht die Funktion oft ebenfalls dem CFO-Bereich, bildet also einen Teil der ersten Verteidigungslinie, was nationale Aufsichtsbehörden nach unseren Erfahrungen bisher in der Regel akzeptieren. Aus unserer Sicht empfiehlt es sich auch hier den Transfer in den CRO-Bereich und die zweite Verteidigungslinie zu prüfen, wie es für andere Risikoklassen bereits mehr oder weniger gängige Praxis ist). Die Liquiditätsrisikofunktion im CRO-Bereich übernimmt vier Hauptmandate: Governance, Risikokontrollen, Modellierung und Sensitivitätsanalysen. Die Funktionstrennung in den vier Hauptmandaten soll dazu beitragen, Interessenkonflikte zu vermeiden und Fehlentwicklungen, wie sie zuvor exemplarisch für

Kreditrisiko 7 Northern Rock besprochen wurden, früher zu erkennen. Sie werden im Folgenden näher vorgestellt. Governance Die Governance für Liquiditätsrisiken fällt traditionell in die Verantwortung des CFO-Bereichs. Wir schlagen vor, Liquiditätsrisiken stärker in bestehende Risikokomitees zu integrieren und gegebenenfalls parallel zu Asset-Liability-Management-Komitees im CFO-Bereich eine Governance Struktur im CRO-Bereich zu etablieren, wie sie zum Beispiel für Adressenausfallrisiken, Marktpreisrisiken und operationelle Risiken in vielen Instituten besteht. In die Zuständigkeit der (neuen) Risikokomitees können beispielsweise die folgenden Aspekte fallen: • Genehmigung der Kalibrierung der internen Liquiditätsrisikomodelle beziehungsweise Prüfung der Angemessenheit von Annahmen und Modellen zur Liquiditätsrisikomessung; • Gestaltung von Rahmenwerken, einschließlich der Kalibrierung und Festlegung von Risikokontrollen (hierbei kann es sich um strikte Limite handeln, welche nicht überschritten werden dürfen, oder um schwächere Arten von Risikokontrollen, welche zumindest eine Diskussion dahingehend auslösen sollen, ob, inwiefern und über welchen Zeitraum sich sowohl Treasury als auch die Risikofunktion mit einer Überschreitung komfortabel fühlen); • Überwachung der Auslastung der Risikokontrollen; • Bestimmung von Maßnahmen im Fall von Überschreitungen, gegebenenfalls nach Eskalation durch untergeordnete operative Komitees; • Beschließen von Maßnahmen auf der Grundlage von Szenario- und Sensitivitätsanalysen. Die Governance kann auch zwischen Komitees unterscheiden, welche die Methodologie zur Messung beschließen (erster der oben genannten Punkte) und solchen, die – gegeben der Methodologie – die Risikokontrollen einführen und die Risikopositionierung überwachen (zweiter bis fünfter der oben genannten Punkte). Die Komitees, die sich turnusmässig treffen (zum Beispiel wöchentliche Sitzung zur Auslastung der Risikokontrollen, monatliche Prüfung der Angemessenheit von Modellannahmen), sollten durch Berichts- und Eskalationslinien in die höchsten Komitees des CRO-Bereichs integriert sein. Der Aufbau einer solchen Struktur geht mit dem Transfer von Zuständigkeiten aus der CFO in die CRO-Governance einher, wobei gleichzeitig Berichtspflichten, die zuvor in der Zuständigkeit des Treasury lagen, nun an die Liquiditätsrisikofunktion fallen können. Risikokontrollen Zur effektiven Überwachung von Liquiditätsrisiken sollten Institute entlang von Abb. 03 Risikokontrollen aufbauen, welche sicherstellen, dass die Liquiditätsressourcen auch in Krisen ausreichen. Diese sollten präventive Kontrollen im Zusammenhang mit der Planung und dem Abschluss von Geschäften einschließen, zum Beispiel: • Erfordernis für Unternehmenseinheiten ihren Liquiditätsbedarf für die nächsten Planungsperioden genehmigungspflichtig anzumelden, um diesen mit der Finanzierungskapazität abzustimmen und gegebenenfalls anzupassen; • Integrierung von Liquiditätsrisiken in den Pre-Trade-Approval-(PTA) Prozess; • Integrierung von Liquiditätsrisiken in den New-Business-Prozess. Einzelne Kontrollen, wie der erste Punkt, können in der Verantwortung der ersten Verteidigungslinie verbleiben, wobei die Liquiditätsrisikofunktion unter anderem sicherstellen muss, dass die vereinbarten Bedarfszahlen durch die Unternehmenseinheiten nicht überschritten (Vorschau versus Plan) und die von Treasury prognostizierten Finanzierungspläne nach wie vor realisierbar sind. Hinsichtlich der Integrierung von Liquiditätsrisiken in Prozesse zur Eingehung neuer Positionen (zweiter und dritter Punkt) muss die Liquiditätsrisikofunktion das Recht haben, den Aufbau neuer Positionen abzulehnen oder an Bedingungen zu knüpfen, etwa im Fall des PTA-Prozesses die Anforderung, bestehende zur Finanzierung der neuen Positionen abzubauen (Selbstfinanzierung von Positionen durch das Business). Darüber hinaus sollte die Liquiditätsrisikofunktion detektive Kontrollen, darunter die aktuelle Auslastung von Risikokontrollen am Ende der Prozesskette, übernehmen. Dies umfasst auch die Definition der Rahmenwerke, welche unter anderem die Zuständigkeiten, die Arten der Kontrollinstrumente, die Messgrößen sowie Eskalationsprozesse im Fall von Überschreitungen festlegen. Wie oben angesprochen empfehlen wir, die Entscheidung über Limite vom CFO an den CRO-Bereich zu übertragen. Modellierung von Liquiditätsrisiken Mit Blick auf Risikomodelle ist zu evaluieren, ob das Treasury die Kalibrierung der internen Modelle verantworten soll. Entscheidungen wie die Definition des Liquiditätspuffers, die Höhe von Stressed Haircuts auf Positionen, die Überrollannahmen der besicherten Finanzierung, die Berücksichtigung bestimmter Liquiditätsrisiken von Derivaten, Franchiseüberlegungen oder Annahmen zur asymmetrischen Abwicklung von Positionen im Prime Brokerage wären dann in der Verantwortung von Experten in der Liquiditätsrisikofunktion statt innerhalb des Treasury. Szenario- und Sensitivitätsanalysen Eng mit der Kalibrierung von Risikomodellen und -kontrollen verbunden, kann eine weitere Aufgabe der Liquiditätsrisikofunktion darin bestehen, Analysen zu entwickeln wie bestimmte Szenarien das Liquiditätsrisiko verändern und allenfalls zu Überschreitungen der etablierten Risikokontrollen führen. Im Rahmen von Szenario- und Sensitivitätsanalysen können unter anderem folgende Aufgaben wahrgenommen werden: • Definition und Berechnung von Stressszenarien sowie Reverse-Stress-Testing-Szenarien für Liquiditätsrisiken; • Definition von Szenarien zum Test von Notfallplänen; • Methodik zur Berechnung des Stressed Net Stable Funding Ratio (Stressed NSFR) und anderer regulatorischer Anforderungen (zum Beispiel Ermittlung von Operational Deposits); • Berechnung inkrementeller Finanzierungskosten (Stressed Funding Costs) unter bestimmten Szenarien;

RISIKO MANAGER

RISIKO MANAGER 01.2019
RISIKO MANAGER 02.2019
RISIKO MANAGER 03.2019
RISIKOMANAGER_04.2019
RISIKO MANAGER 05.2019
RISIKO MANAGER 06.2019
RISIKO MANAGER_07.2019
RISIKO MANAGER 08.2019
RISIKO MANAGER 09.2019
RISIKO MANAGER 10.2019
RISIKO MANAGER 01.2018
RISIKO MANAGER 02.2018
RISIKO MANAGER 03.2018
RISIKO MANAGER 04.2018
RISIKO MANAGER 05.2018
RISIKO MANAGER 06.2018
RISIKO MANAGER 07.2018
RISIKO MANAGER 08.2018
RISIKO MANAGER 09.2018
RISIKO MANAGER 10.2018
RISIKO MANAGER 01.2017
RISIKO MANAGER 02.2017
RISIKO MANAGER 03.2017
RISIKO MANAGER 04.2017
RISIKO MANAGER 05.2017
RISIKO MANAGER 06.2017
RISIKO MANAGER 07.2017
RISIKO MANAGER 08.2017
RISIKO MANAGER 09.2017
RISIKO MANAGER 10.2017
RISIKO MANAGER 01.2016
RISIKO MANAGER 02.2016
RISIKO MANAGER 03.2016
RISIKO MANAGER 04.2016
RISIKO MANAGER 05.2016
RISIKO MANAGER 06.2016
RISIKO MANAGER 07.2016
RISIKO MANAGER 08.2016
RISIKO MANAGER 09.2016
RISIKO MANAGER 10.2016
RISIKO MANAGER 01.2015
RISIKO MANAGER 02.2015
RISIKO MANAGER 03.2015
RISIKO MANAGER 04.2015
RISIKO MANAGER 05.2015
RISIKO MANAGER 06.2015
RISIKO MANAGER 07.2015
RISIKO MANAGER 08.2015
RISIKO MANAGER 09.2015
RISIKO MANAGER 10.2015
RISIKO MANAGER 11.2015
RISIKO MANAGER 12.2015
RISIKO MANAGER 13.2015
RISIKO MANAGER 15-16.2015
RISIKO MANAGER 17.2015
RISIKO MANAGER 18.2015
RISIKO MANAGER 19.2015
RISIKO MANAGER 20.2015
RISIKO MANAGER 21.2015
RISIKO MANAGER 22.2015
RISIKO MANAGER 23.2015
RISIKO MANAGER 24.2015
RISIKO MANAGER 25-26.2015
 

Copyright Risiko Manager © 2004-2017. All Rights Reserved.