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RISIKO MANAGER 10.2016

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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20 RISIKO MANAGER 09|2016 sury, dem Risikocontrolling und -management sowie dem Kundengeschäft, um auf dessen Basis eine mögliche Problemstufe oder Krise der Liquidität beurteilen zu können. Notfallgremium – Entscheidungsund Kommunikationswege Im Falle eines Anschlagens von Frühwarnindikatoren oder von Kennzahlenverletzungen wird die Liquiditätssteuerung durch ein Notfallgremium übernommen, welches mindestens aus Mitgliedern oder den Leitern der folgenden Abteilungen bestehen sollte: Treasury, Handel, Risikomanagement und Rechnungswesen. Die Geschäftsleitung ist an diesem Gremium direkt (Mitgliedschaft) oder indirekt (Berichterstattung der Gremiumsbeschlüsse) beteiligt. Aus Governance-Sicht ist im Liquiditätsnotfallplan sicherzustellen, dass die Verantwortlichkeiten eindeutig zu jeder Zeit geklärt sind, und die Mitglieder des Notfallgremiums den gesamten Prozessablauf kennen und getestet haben. Ein Notfallverantwortlicher aus diesem Gremium hat die Pflicht, die vordefinierten Kommunikations-, Eskalations- und Entscheidungsprozesse gegebenenfalls unmittelbar einzuleiten und die Einhaltung und Umsetzung zu kontrollieren. Dabei ist die Geschäftsleitung des Kreditinstituts laufend über den Schweregrad des Liquiditätsproblems beziehungsweise der Liquiditätskrise zu informieren [Vgl. SREP, Tz. 401, vgl. MaRisk AT 4.3.2]. Ein Liquiditätsengpass kann im Rahmen verschiedener Prozesse festgestellt werden: »» Liquiditätsrisikoberechnung durch das Risikocontrolling; »» Liquiditätsplanung und -steuerung durch das Treasury; »» Liquiditätsmeldung (meldepflichtige Liquiditätskennzahlen) durch Meldeund gegebenenfalls Rechnungswesen. Mit Ausnahme von leichten Liquiditätsengpässen ist das Institut in jedem anderen Fall dazu verpflichtet, unverzüglich die Aufsicht zu informieren und sie über Ursachen, Auslöser, Wirkungen, Gegenmaßnahmen mit erwarteten Liquiditätseindeckungspotenzialen, Auswirkungen auf den Überlebenshorizont und den Liquiditäts-Gap sowie eingeleitete Notfallprozesse (Kontrolle der Kennzahlen und der Umsetzungen von Maßnahmen, Notfallreporting und tägliche Berichterstattung, interne und externe Kommunikation) in Kenntnis zu setzen, die solange in Kraft sind, bis der Ausnahmezustand überstanden ist. In der Regel sind, entsprechend der MaRisk-konformen Risikosteuerungs- und controllingprozesse [Vgl. MaRisk AT 4.3.2], folgende fünf Status im Rahmen eines Notfallprozesses zu unterscheiden: 1. Feststellung des Schweregrads des Liquiditätsproblems beziehungsweise der Liquiditätskrise durch Frühwarnindikatoren oder Kennzahlen auf Basis eines Notfallreportings; 2. Entscheidung über die Liquiditätsproblemstufe durch das Notfallgremium; 3. Entscheidung über die einzuleitenden Gegenmaßnahmen entsprechend der Problemstufe und des dafür vorgesehenen Maßnahmenkatalogs; 4. Laufende Kontrolle der Umsetzungen der Maßnahmen, interne (Stakeholder Kreditinstitut) und externe (Aufsicht, Zentralbank, Rating-Agenturen, Medien) Kommunikation sowie Reporting; 5. Beendigung des Notfallprozesses, sobald die Frühwarnindikatoren oder Kennzahlen den Normalzustand wieder anzeigen. Kreditinstitute unterscheiden sich erfahrungsgemäß im Detaillierungsgrad der Ausgestaltung des Liquiditätsnotfallplans. In der Praxis existieren sowohl allgemeine Beschreibungen von Kommunikations-, Eskalations- und Entscheidungsprozessen als auch sehr detaillierte Vorgaben. Aufgrund der neuen Anforderungen zum Liquiditätsrisikomanagement aus Säule 1 und Säule 2 (ILAAP) unterliegt dieser Gestaltungsspielraum jedoch einem engen Rahmen, sodass der Detaillierungsgrad der Notfallpläne im Zuge der aufsichtsrechtlichen Harmonisierung und Standardisierung durch die EBA [Vgl. Art. 107(3) der Richtlinie 2013/36/EU] deutlich zunehmen muss. Jedoch ist zu differenzieren, dass zwar die Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eindeutig definiert werden sollten, auf der anderen Seite jedoch die Entscheidungsfreiheit gegeben sein muss, um auf die spezifischen Eigenschaften des Liquiditätsproblems/ -krise angemessen reagieren zu können. Einleitung von Gegenmaßnahmen Die Identifikation der institutsspezifischen stresssensitiven Positionen ist die Grundlage dafür, dass, entsprechend des Anschlagens von Frühwarnindikatoren, frühestmöglich die Ergreifung von quantitativen und qualitativen Maßnahmen zur Gegensteuerung einer Liquiditätskrise eingeleitet wird. Hinsichtlich des Liquiditätseindeckungspotenzials unterscheiden sich die quantitativen gegenüber den qualitativen Maßnahmen darin, dass jene bzgl. des Zeitbedarfs der Umsetzung und des Volumens validiert werden können und unmittelbar zu einer Liquiditätsverbesserung führen, wohingegen die Auswirkungen von diesen nicht unmittelbar gemessen werden können. Dabei unterliegt die Quantifizierung dem Vorsichtsprinzip. Darüber hinaus ist ein Maßnahmenkatalog für die verschiedenen Schweregrade der Liquiditätsprobleme zusammenzustellen. Zunächst wird für jede Refinanzierungsquelle regelmäßig eine Eignungsprüfung vorgenommen und das zur Verfügung stehende Refinanzierungspotenzial sowie die zeitliche Verfügbarkeit im Stressszenario geschätzt, sodass sie auf einer Zeitleiste dargestellt und den Stress-Liquiditätsablaufbilanzen (SLAB) gegenübergestellt werden kann. Dabei sind die bisherige Inanspruchnahme und gegebenenfalls zusätzliche Sicherheitsabschläge für die Liquidierung der Positionen zu berücksichtigen, um das freiwerdende Potenzial zu ermitteln. Die Quantifizierung des Volumens von Refinanzierungsinstrumenten ist teilweise, wie im Beispiel des Beleihungswerts des EZB-Pfanddepots, genau möglich, kann jedoch auch Expertenschätzungen erfordern, wenn es bspw. um ein platzierbares Emissionsvolumen geht. Ähnlich verhält es sich mit der Quantifizierung der zeitlichen Verfügbarkeit, bei der eine genaue Bestimmung, insbesondere für das innertägige Liquiditätsrisiko, notwendig ist (beispielsweise gleichtägige

Marktrisiko 21 Nutzung der EZB-Spitzenrefinanzierungsfazilität). Im Fall von Refinanzierungen, die sich nicht zu einem Zeitpunkt sondern über einen Zeitraum realisieren lassen, wird typischerweise eine vereinfachende Darstellung vorgenommen, wie beispielsweise die Annahme von zwei festen Zeitpunkten bei Platzierung von Emissionen, um die kontinuierliche Realisierung abzubilden. In der Frage der Auswahl der Refinanzierungsquellen ist zwischen den Instrumenten im normalen und im Stressszenario zu differenzieren. Instrumente, die im Normalfall zur Verfügung stehen, können im Stressfall in Abhängigkeit des Szenarios unter Umständen nicht zur Verfügung stehen (beispielsweise unbestätigte Linien) und andersherum (beispielsweise defensive Rücknahme eigener Emissionen aus Gründen der Reputation). Zusätzlich unterscheiden sich die Instrumente innerhalb des Stressszenarios je nach Schweregrad der Liquiditätseinschränkung und sind entsprechend bzgl. ihres Refinanzierungspotenzials und der zeitlichen Verfügbarkeit zu klassifizieren. Hier kann in der Regel auf dem institutseigenen Liquiditätsklassenkonzept aufgebaut werden. Hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs unter Stressbedingungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten ist eine Orientierung an den MaRisk sowie den SREP-Leitlinien [Vgl. MaRisk, BTR 3.2 und SREP, Tz. 383 (a)] ein geeignetes Verfahren: »» Liquiditätsbedarf binnen einer Woche (dispositive Liquiditätssteuerung); »» Liquiditätsbedarf zwischen einer Woche und vor Ablauf von 30 Tagen (dispositive Liquiditätssteuerung); »» Liquiditätsbedarf zwischen 30 Tagen und 3 Monaten (taktische Liquiditätssteuerung); »» Liquiditätsbedarf nach Ablauf von 3 bis 12 Monaten (taktische Liquiditätssteuerung). Wie das Stressszenario und die Frühwarnindikatoren sind auch die Refinanzierungsquellen sowie die damit verbundenen Annahmen (Refinanzierungspotenzial, Abschläge, zeitliche Verfügbarkeit) regelmäßig und anlassbezogen bei wesentlichen Änderungen zu validieren, um gegebenenfalls institutsspezifische oder marktgerechte Anpassungen vorzunehmen. Die Beobachtung der Refinanzierungspotenziale über regelmäßige Notfallreportings, wie auch mögliche Überarbeitungen der Refinanzierungsinstrumente und der ihr unterliegenden Annahmen sind für die Aktualität des Notfallplans, insbesondere der Auslastungsgrade von Liquiditätsreserven unverzichtbar. Gerade Kreditinstitute mit einer Gruppenstruktur stehen vor der Herausforderung, sowohl auf Gruppen- als auch auf Einzelinstitutsebene regelmäßig die geeigneten Refinanzierungsquellen zu validieren. Hierbei sind zentrale von dezentralen Maßnahmen zu unterscheiden und ihre Auswirkungen auf die gesamte Gruppe beziehungsweise auf das Einzelinstitut zu analysieren. Fazit Die Integration zahlreicher externer Anforderungen an das Liquiditätsrisikomanagement in eine adäquate Liquiditätsnotfallplanung stellt eine große Herausforderung für Kreditinstitute dar. Nicht zuletzt aus den Anforderungen aus dem neuen SREP (insbesondere an den ILAAP) und der Ma- Risk-Konsultation 2016 wird ersichtlich, dass die Konzepte des Risikomanagements sowie der internen Governance und der institutsweiten Kontrollen in der Liquiditätsnotfallplanung noch mehr in den Fokus rücken und hier Verbesserungen notwendig sind. Die kontinuierliche Abstimmung der Notfallpläne auf die Ergebnisse der regelmäßig durchgeführten Stresstests für das kurz-, mittel- und langfristige Liquiditätsrisiko wird von der Aufsicht explizit eingefordert. Die Kreditinstitute sind mit der Fragestellung konfrontiert, welche Vermögenswerte und Refinanzierungspotenziale ihnen zur Bewältigung von Liquiditätskrisen zur Verfügung stehen, um innertägig bis langfristig jederzeit und uneingeschränkt die fälligen Verbindlichkeiten bedienen zu können. Dabei ist eine ausreichende Diversifikation der verfügbaren Gegenmaßnahmen im Krisenfall zu gewährleisten. Die erhöhten Herausforderungen in der Liquiditätsrisikomessung und -steuerung gehen einher mit zusätzlichen operationellen Herausforderungen, die Mitarbeiter, Prozesse und Infrastruktur betreffen. Dies gilt vor allem für den Notfallplan, in dem Kommunikations-, Eskalations- und Entscheidungsprozesse, insbesondere im Fall von großen Kreditinstituten oder Kreditinstituten mit komplexen Geschäfts- und Risikostrukturen, bereichsübergreifend koordiniert werden müssen. Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise: EBA (2009): Guidelines on Liquidity Buffers & Survival Periods, CEBS 9 December 2009. EBA (2010): CEBS Guidelines on Stress Testing. EBA (2010): CEBS Guidelines on Liquidity Cost Benefit Allocation. EBA (2012): Leitlinien der EBA für harmonisierte Definitionen und Vorlagen für Finanzierungspläne von Kreditinstituten nach ESRB/2012/2, Empfehlung A Absatz 4. EBA (2014): Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and evaluation process (SREP). EBA (2014): Additional Liquidity Monitoring Metrics under Article 415(3)(b) of Regulation (EU) No 575/2013. EBA (2015): Guidelines on ICAAP and ILAAP information collected for SREP purposes. Basel Committee on Banking Supervision (2008): Principles for Sound Liquidity Risk Management (BCBS 144). Basel Committee on Banking Supervision (2013): Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (BCBS 239). Basel Committee on Banking Supervision (2013): Monitoring Tools for Intraday Liquidity Management (BCBS 248). Basel Committee on Banking Supervision (2013): Basel III: Mindestliquiditätsquote und Instrumente zur Überwachung des Liquiditätsrisikos (BCBS 238). Autoren: Dr. Mahir Alman, Senior Consultant bei der Managementberatung ifb group. Er berät Kreditinstitute im Rahmen der Liquiditätssteuerung, des Risikomanagements und bei der Umsetzung aufsichtsrechtlicher Anforderungen. Nikolas Viets, CFA, Director der Managementberatung ifb group. Er verantwortet dort die Bereiche Treasury und ALM.

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