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RISIKO MANAGER 09.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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6 RISIKO MANAGER 09|2019 Im Folgenden wagen wir das Vorhaben, ein effektives Risikomanagement im Sinne einer Charakterisierung der Entscheidungskompetenz im Risikomanagement im Bankwesen zu skizzieren, das weit über die programmatischen und voreingenommenen Bemerkungen der Critical Finance Community [Mikes, 2011; Bhidé, 2010; Power, 2007] hinausgeht. Wir beginnen mit einer negativen Antwort auf die vorstehende Frage, d.h. mit einem Aspekt, der sich nicht als Kriterium für gute Risikomanagement-Entscheidungen qualifiziert. Jeder Risikomanagement-Ansatz kann in die Irre führen Ein effektives Risikomanagement bietet keine Garantie gegen Verluste. Der Einsatz eines jeden, auch durchaus effektiven entscheidungsunterstützenden Instruments zur quantitativen oder qualitativen Risikobewertung und -steuerung kann weder das Modellrisiko eliminieren, noch führt der Einsatz aus logischer Notwendigkeit zu guten Entscheidungsergebnissen im Risikomanagement. Risiken stehen unweigerlich im Zusammenhang mit einer unbestreitbaren Unsicherheit (ob messbar oder nicht), was bedeutet, dass das Eingehen und Managen von Risiken mit unsicheren Entscheidungsergebnissen verbunden ist. Der springende Punkt für das Verständnis der Qualität einer Risikomanagement- Entscheidung ist dann also nicht die noch ungewisse Höhe des tatsächlichen Gewinns oder Verlusts, die durch diese Maßnahme induziert wird; denn zum Zeitpunkt der Entscheidung könnte eine bestimmte erwartete Verlusthöhe durch eine bestimmte Chance auf Belohnung mehr als kompensiert werden, aber am Ende könnte es dennoch zu realen Verlusten kommen. Wir sollten uns daher nicht für die Bewertung der Wirksamkeit von Risikomanagement-Instrumenten auf das ex ante Unwissbare (reale Gewinn- oder Verlustwerte) stützen, was in der Literatur und Praxis leider nicht hinlänglich berücksichtigt wird. 3 So bedeutet beispielsweise die bloße Tatsache, dass die Risikomanagementfunktion vieler Banken eine wesentliche Rolle in der globalen Finanzkrise vor elf Jahren gespielt hat, nicht unbedingt, dass sie in irgendeiner Weise schuld am Fiasko war. Einige Risiken sind es wert, eingegangen zu werden, und selbst große Risiken in den Büchern können rational verteidigt werden, nämlich wenn die (erwarteten) Erträge ausreichend hoch sind [Bootright, 2011: 11]. Effektives Risikomanagement läuft auf fundierte, wohlinformierte Entscheidungen hinaus, bei denen die Risiken den Entscheidungsträgern bekannt und verstanden sind Nichtsdestotrotz ist aus den jüngsten Finanzkrisen ersichtlich, dass Risikomanager das Risiko, das sie manchmal eingehen, nicht verstehen und daher Entscheidungen treffen, die nicht nur ex post, d. h. ergebnismäßig schlecht ausfallen, sondern gar zum Zeitpunkt der Ent-

Marktrisiko 7 scheidungsfindung ungerechtfertigt sind. Mit einfacheren Worten: Die Qualität von Prozessen nur nach Ergebnissen in einer stochastischen Welt zu beurteilen, ist Unsinn. Stattdessen sollte das Risikomanagement eine fundierte Entscheidungsfindung ermöglichen, die nicht trivial zu beschreiben ist. Wesentlich für die Erfassung der Qualität einer Risikomanagement-Entscheidung ist somit der Grad, mit dem die Entscheidungsträger die mit möglichen Ergebnissen der Unternehmensstrategie verbundenen Risiken kennen und verstehen, bevor sie Entscheidungen zur Kapitalallokation oder -sicherung treffen [Stulz, 2008: 60]. Das Verständnis von Risiken kulminiert nicht in einer Risikokontrolle, sondern schafft Raum für eine stärker systemorientierte Regulierung Die Steuerung setzt ein hohes Maß an Wissen über mögliche zukünftige Störungen und Szenarien im System voraus und erfordert dadurch ein sehr schnelles und vorausschauendes Eingreifen, d.h. bevor die Störung tatsächlich auftritt. Diese Anforderung kann jedoch von Banken oder Organisationen insgesamt, die in ein extrem dynamisches, organisiertes und komplexes Umfeld eingebunden sind, kaum erfüllt werden. Darüber hinaus ist auch eine Isolierung der Organisation von außen zur Abwehr von Störungen nur sehr eingeschränkt möglich, da sie sonst ihre Integrationsfähigkeit in die Umwelt und damit ihre Lebensfähigkeit verliert. Analog können wir festhalten, dass je komplexer das Umfeld, desto weniger vielversprechend ist ein Risikomanagement-Ansatz, der seine Rolle in der direkten Kontrolle der einzelnen Systemelemente sieht. Oftmals provoziert ein solches Selbstverständnis einen Teufelskreis: Je weniger es für einen Risikomanager möglich ist, das Geschehen wirklich zu steuern und zu bestimmen, desto mehr greift er aktionistisch und nach Kontrolle strebend in das System ein, in dem vergeblichen Versuch, die Situation endlich in eine für alle Zeiten überschau- und handhabbare zu überführen. Was wir jedoch wirklich brauchen, ist ein Perspektivwechsel: Eine Bank unterliegt nicht in erster Linie der exogenen Kontrolle, sondern reguliert und steuert sich weitgehend selbst. Und nicht die einzelnen Aktivitäten der Elemente, sondern die Struktur der Systeme sollten in den Mittelpunkt der Betrachtung und Analyse gestellt werden; ein Übergang von der Kontrolle (genauer: von Kontrollversuchen) zur Regulierung ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Aufnahme und Bewältigung von Komplexität, die ein Zusammenspiel von Komplexitätsreduktion und Komplexitätszunahme schaffen soll [Ulrich & Probst, 1990: 63f.]. Oder anders ausgedrückt: Der größte Teil der Komplexität findet innerhalb der Systeme statt, nicht zwischen ihnen. Diese Kräfte der Selbstorganisation müssten gezielt genutzt werden [Schwaninger, 2009: 16].

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