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RISIKO MANAGER 08.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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12 RISIKO MANAGER 08|2019 Sechs Kernziele der GRC-Berichterstattung Risiko-Berichterstattung: Von der Pflicht zur Kür Welcher Risikomanager kennt das nicht: Jedes Quartal werden die geforderten Berichte für die obersten internen Kunden (also Vorstand, Aufsichtsrat und letztlich Prüfungsausschuss) mit viel Aufwand, Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt erstellt. Dennoch bleibt in vielen Fällen bei Vorstand und Aufsichtsrat nur der enthaftende Charakter dieser Berichte hängen und nicht der Mehrwert der Informationen als wesentliche Entscheidungshilfe in der Unternehmenssteuerung. Dies zeigt sich auch in folgenden beispielhaften Aussagen aus der Second Line of Defense – die typischerweise mit der Kommunikation der Erkenntnisse aus Risikomanagement-Prozessen in der Berichterstattung betraut ist – betroffener Unternehmen: » „Über die wirklich wichtigen Risiken, Situationen und Entwicklungen weiß mein Vorstand vor mir Bescheid.“ » „Die Liste der Risiken wird jedes Quartal quasi nur abgehakt.“ » „Ich bekomme so viel Einblick in das Unternehmen – wie kann ich die Erkenntnisse besser verwerten, um einen positiven Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens zu leisten?“ Rechtfertigt das bloße „zur Kenntnisnehmen“ für den Zweck der Enthaftung die Aufwände? Wie können die bestehenden Mechanismen besser genutzt und darüber hinaus weitere geschaffen werden, um die vielfältig vorhandenen Einblicke in das Unternehmen für strategische Entscheidungen verwenden zu können? Wie können Sie als Risikomanager einerseits besseres Gehör bei Ihren Kunden und andererseits mehr Aufmerksamkeit der First Line für Ihre Arbeit bekommen? Die Risiko-Berichterstattung an diese Gremien ist keine optionale Zusatzfunktion, sondern ein obligatorischer Bestandteil in jedem Unternehmen. Ergänzend zur Finanzberichterstattung, die ihren Fokus auf bereits realisierten Zahlen und konkreten Planungen hat, sollte ein gut aufgesetz-

OpRisk 13 tes Risiko-Berichtswesen die Rolle einer umfassenden Sensorik erfüllen. Erst dann kann es über den qualitativen Status quo der Organisation, die Belastbarkeit von quantitativen Planungen und Forecasts sowie die daraus resultierenden Zukunftsperspektiven Erkenntnis geben. Um diesem Anspruch aus Sicht der Second Line of Defense gerecht zu werden, müssen einige Herausforderungen überwunden werden: » Die Risiko-Berichterstattung wird häufig immer noch als Pflichtübung angesehen, um gesetzliche Rahmenbedingungen zu erfüllen. Die Reduktion darauf führt dazu, dass den Ergebnissen kein Mehrwert in strategischen Diskussionen beigemessen wird. » Die wesentlichen Risiken und Chancen werden bereits im Rahmen der Diskussion zu Planungs- und Forecast-Zahlen implizit thematisiert – ein expliziter Agenda-Punkt für Risiken und Chancen in den Sitzungen wird daher oft als obligatorische Notwendigkeit abgetan und möglichst kurz gehalten. » Die primäre Sprache von Vorständen ist die der Finanzergebnisse. Relevant sind also alle Sachkenntnisse, die darauf nachvollziehbar Einfluss nehmen können. Solange Risiken entkoppelt von der Finanzberichterstattung berichtet werden, sind sie demnach für die Interessenslage der Vorstände irrelevant. » Widersprüche oder Inkonsistenzen in den verschiedenen GRC-Berichten führen, wenn sie überhaupt erkannt werden, zu Vertrauensverlust in die berichteten Informationen. Diese Wi dersprüche vorab über die unterschiedlichen Berichte hinweg auszuschließen, bedarf eines hohen manuellen Abstimmungsaufwands über Themen- und Abteilungsgrenzen hinweg. » Die Fülle der bereitgestellten Informationen übersteigt den verarbeitbaren Umfang oft bei weitem. Dies führt im Zweifel dazu, dass auf die harten finanziellen Fakten fokussiert wird und die Risiko-Informationen bestenfalls aus dem Blickwinkel der Enthaftung betrachtet werden. Um die angeführten Wahrnehmungen der verschiedenen Beteiligten einzuordnen, muss man sich mit der Situation der betreffenden Akteure beschäftigen: » Auf der einen Seite sehen sich Vorstand und insbesondere Aufsichtsrat mit tiefgreifenden Umwälzungen und sich schnell und gravierend verändernden Märkten konfrontiert. Der Sicht auf die Risiken wird dabei nicht die Bedeutung gegeben, um daraus die relevanten Schlüsse für die notwendigen Entscheidungen zu ziehen. » Weiterhin verändert sich die Rolle des Aufsichtsrats hin zu einem mehr und mehr beratenden Organ. Dadurch ergibt sich die Notwendigkeit einer fundamen- talen Veränderung in der Berichterstattung und der Board-Kommunikation. Insbesondere bei den Risiko-Berichten muss hierfür ein Umdenken zu neuen Prinzipien erfolgen. » Viele Bereiche in den Unternehmen werden häufig von verschiedenen Assurance-Funktionen zu ähnlichen Themen befragt und mit Aufgaben und Fälligkeiten gefordert, was zu einer nachvollziehbaren Frustration führt. Schließlich sollte der Zweck des Unternehmens das Nachgehen der primären Geschäftstätigkeit bleiben und nicht die Befriedigung verwaltungsgetriebener Papiertiger – wie man so oft hört. » Auf der anderen Seite sind die Risikomanager eben genau im Umgang mit diesen Frustrationen gefordert und darin, ihre Tätigkeiten im gegebenen zeitlichen Rahmen und in höchster Qualität zu liefern. Darüber hinaus sehen sie sich in den Unternehmen noch immer mit Schwierigkeiten in der generellen Akzeptanz ihrer Tätigkeit und letztlich mangelnder Unterstützung – oft auch des Topmanagements, im Sinne von „Tone from the Top“ und der Risikokultur – konfrontiert. In diesem Spannungsumfeld ist eine Weiterentwicklung der Berichterstattung nicht nur eine große Herausforderung, sondern gleichzeitig die Chance auf mehr Rückhalt. Diese paradoxe Situation, in der ein Prozess-Aufwand betrieben wird und nur mangelnde Würdigung und Aufmerksamkeit erfährt, sowie die daraus resultierende Unzufriedenheit bei allen Beteiligten, verlangt nach einer nachhaltigen Lösung. Charakteristik der klassischen Berichterstattung Die immer schnellere Veränderung und Entwicklung der Märkte sowie komplexere Zusammenhänge von geopolitischen Aspekten bis hin zu konkreten Bedrohungen wie Cyber-Attacken erfordern mehr Raum für inhaltlichen Dialog, um optimale Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung fällen zu können. Mit dieser Herausforderung und der besonderen Erwartungshaltung sehen sich auch Risiko-

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