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RISIKO MANAGER 08.2017

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38 RISIKO MANAGER 08|2017 Abb. 02 Verantwortlichkeiten des Risikomanagements »» Wahl des richtigen Risikomaßes »» Identifizierung der Risiken »» Nachdenken über die Unsicherheit »» Erstellung der Szenarien und Aufzeigen der Konsequenzen »» Bewertung des Gesamtrisikos »» Übernahme der „gewünschten“ Risken »» Kommunizieren der Risiken an die Führungsebenen Risikomodellen selber. Das Risikomanagement ist verantwortlich für die Erstellung der Szenarien und für das Aufzeigen der Konsequenzen ihrer Ergebnisse ( Abb. 02). Wie ernst diese genommen werden und inwieweit solche Überlegungen in die Entscheidung aufgenommen werden, obliegt der Führungsebene. Werden das Risikobewusstsein und die möglichen Konsequenzen der Risikoübernahme von jedem Mitarbeiter verinnerlicht, wird es deutlich schwerer sein, dass Risiken unentdeckt bleiben. In den Ma- Risk, 18. Februar 2016, AT 5 Tz 3 wird gefordert, dass die Organisationsrichtlinien unter anderem einen Verhaltenskodex für die Mitarbeiter beinhalten. Das ist ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Es ist jedoch zu bedenken, dass sich die Risikokultur nicht zügig und durch das Befolgen den Regeln anpassen lässt. Hier spielen Werte, Überzeugungen und die situationsabhängigen Verhaltensmuster eine Rolle. Wie sich die Führungsebene und die Mitarbeiter in solchen Schlüsselsituationen verhalten, was sie denken und wie ihr Risikoverständnis ist, sollte gleich in der ersten Phase der Operationalisierung des Risikokultur-Programms in Erfahrung gebracht werden. Eine Ausgewogenheit zwischen der strikten Regelbefolgung und der professionellen Urteilsfähigkeit würde zur umfassenden Risikobeurteilung beitragen. Grenzen »» Setzen des optimalen Risikoniveaus »» Definition der Geschäftsstrategie »» Organisationsstruktur und Hierarchiestrukturen »» Etablieren von Kommunikationswegen »» Die Art und Weise der Entscheidungsfindung »» Statistische Methoden und Daten »» Ignorieren der bekannten Risiken aus strategischen Gründen Risikokultur in den EU- Regulierungsanforderungen Die EU-Eigenmittelrichtlinie (Capital Requirements Directive CRD IV), Erwägungsgrund 54, fordert die Einführung der Standards für eine effektive Risikosteuerung durch die Geschäftsführung. Die Prinzipien als ein Teil des Risikomanagements, sollten eine solide Risikokultur fördern. Bei der Überprüfung der Risikokultur sollte bestimmt werden, welche Gestalt sie in dem jeweiligen Institut annimmt. Die neuen Studien zeigen, dass die Risikokultur unter den Finanzinstituten sehr heterogen ist. Im ersten Schritt ist somit der Abb. 03 Risikokultur: Einflussfaktoren Gesellschaft Land, Technologie, ökonomisches Umfeld, ... Struktur der Organisation Eigentümerstruktur, Geschäftsmodell, Unternehmensstrategie, ... gelebte Risikokultur Status quo zu prüfen. Im Anschluss ist zu überlegen, auf welchen Stellen eine Anpassung an neue Gegebenheiten vorteilhaft ist und welche Tatbestände die neuen Aspekte der künftig angestrebten Risikokultur verbessern sollen. Die gelebte Risikokultur wird von mehreren Faktoren beeinflusst, die in externe und interne Einflussfaktoren eingeteilt werden können ( Abb. 03). Zu den externen Faktoren gehören gesellschaftliche Faktoren, wie beispielsweise Land, Technologie, ökonomische Faktoren oder Marktumfeld. Zu den Branchenfaktoren gehören beispielsweise Regulierungsanforderungen, Kundenstruktur, Wettbewerbssituation. Die internen Faktoren stellen einerseits die Struktur der Organisation selbst dar, wie etwa die Eigentümer-Struktur, das Geschäftsmodell, die Unternehmensstrategie und andererseits sind es die Hintergründe der Personen, die ein Teil der Organisation sind, das heißt ihre Qualifikation, Nationalität, Alter, Familienverhältnisse, Position im Unternehmens usw. Zu beachten ist ebenfalls, dass es zwei unterschiedliche Sichten auf die Risikokultur des Finanzinstituts gibt: die Regulierungssicht und die Institutssicht selbst. Im Interesse der Regulierung liegt, ähnlich wie bei den anderen Bereichen des Risikomanagements, dass die Risikokultur begutachtet wird. Dafür ist es notwendig, beobachtbare Eigenschaften zu identifizieren und verbindliche Verhaltensregeln vorzuweisen. Notwendig sind somit Fakto- Branche Regulierungsanforderungen, Wettbewerbsumfeld, Kundenstruktur, ... Einzelpersonen Sozialer Hintergrund, Qualifikation, Alter, Nationalität, Position im Unternehmen, ...

en, die messbar und vergleichbar werden können. Aus der Sicht des Finanzinstituts stehen jedoch die Risikoprävention und das Controlling von bestehenden Risiken im Vordergrund. Die effiziente Risikokultur soll zur angemessenen Risikobegrenzung führen, zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Verbesserung der Performance beitragen. Risikokultur ist somit ein multidimensionales Konzept. Sie kann nicht auf eine Reihe von beobachtbaren Elementen reduziert werden. Damit sie ihre Wirkung entfaltet, sollte sie im Einklang mit den institutseigenen Gegebenheiten aufgestellt werden. Eine effiziente Risikokultur ergänzt das quantitative Risikomanagement mit verhaltensbasierten Bestandteilen. Ein gut funktionierendes Risikomanagement ermöglicht, mehr Wert zu schaffen, weil mehr liquide Forderungen ausgegeben werden können und weil das Institut mehr Kapazität erlangt, um profitable Risiken aufzunehmen. Hieraus wird deutlich, dass im Kontext der Risikokultur die Akzeptanz des Risikomanagements zu stärken ist. Ein aussagekräftiger Dialog über die Risiken und ihre Auswirkungen kann nur stattfinden, wenn das Risikomanagement als ein wesentlicher Unternehmensteil angesehen wird, der zur Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt [Vgl. Stulz, 2016, S. 54]. Neben den quantitativen Ansätzen zur Risikomessung sind der Funktion des qualitativen Faktors, der professionellen Erfahrung und Urteilsfindung, höhere Bedeutung beizumessen. Fazit Die gelebte Organisationskultur bestimmt jede Handlung, jede Entscheidung, die getroffen werden muss. Sie bestimmt auch, was unter dem Risiko verstanden wird und wie damit umgegangen werden soll. Jede Entscheidung trägt eine Wahrscheinlichkeit, auch wenn eine kleine, dass das Finanzinstitut eine finanzielle Notlage erleidet. Deswegen muss jede einzelne Risikoübernahme in Übereinstimmung mit dem Gesamtrisiko abgewogen werden. Eine effiziente Risikokultur zu etablieren ist ein Prozess, der nicht in einer kurzen Zeit implementiert werden kann. Die Unterstützung eines jeden Mitarbeiters bei jeder Aktion ist hierfür notwendig. Zu den wesentlichen Vorteilen einer effizienten Risikokultur gehören neben der Verbesserung der Reputation, des Entscheidungsprozesses und der Mitarbeiterzufriedenheit, die Senkung der Finanzierungskosten und der Gewinn-Verlust-Volatilität. Um seinen Aufgaben gerecht zu werden, muss das Risikomanagement ernst genommen werden. Das ist nur möglich, wenn es die volle Unterstützung der obersten Führungsebene Inhalt: hat. Es hilft, unvorhersagbare Der adäquate Einsatz von Modellen zur • Mindestanforderungen an die Validierung, prozessuale Aspekte, Umgang Abbildung von Risiken ist heute wichtiger und ungewollte denn je. Darüber hinaus Entwicklungen haben vor dem mit Modellrisiken, aufzudecken, regulatorische Hintergrund der jüngsten Finanz- und Anforderungen Schuldenkrisen sowohl die regulatorischen als eintreten. auch die ökonomischen Anfor- Dafür von Kreditportfolio- ist es und notwendig, Marktrisiko- • Validierung von Rating-Verfahren, bevor sie derungen an die Modellvalidierung sowie modellen sowie den Umgang mit Modellschwächen deutlich das zugenommen. Institut nur solche Risiken über- • Modellen für Kontrahentenrisiken dass (i) Das Buch vermittelt ausführlich die Aspekte Die Herausgeber und Autoren: nimmt, für des Modellrisikos die es bei Risikomodellen Prof. Dr. Marcus R. W. Martin ist seit 2014 im Hause die Möglichkeiten zur adäquaten lage berücksichtigt hierbei die neuen Bewertung regu- (THM) in Friedberg und Vorsitzender des Steuerung und deren Validierung. Die nun vorliegende zweite, aktualisierte und erweiterte Auf- Technischen Hochschule Mittelhessen Professor für Finanzmathematik an der latorischen Vorgaben. Es werden nunmehr Prüfungs- und Studiengangsausschusses sowohl Ansätze zur Quantifizierung von des Masterstudien-gangs Business Mathematics. gibt, das Modellrisiken heißt als auch Beispiele deren zur Aufsetzung einer vollständigen Modellgover- Dr. Peter Quell leitet die Entwicklung und Verhalten geschätzt nace behandelt. Dabei zeigt das Buch die Validierung von Marktpreis- und Kreditrisikomodellen Controlling Risikoniveau einer gro- werden Verfahren kann, und Methoden (ii) zur Validierung optimale von Marktpreis- und Kreditrisiko, Kontrahentenrisiko und operationellen Risiken ßen deutschen Bank. von dem sowie Vorstand Liquiditätsrisiken und wirft gesetzt einen Dr. Carsten S. Wehn leitet in einer großen wird, gegen das Blick auf die regulatorischen Anforderungen. Darüber hinaus enthält es viele wertrung und verantwortet die unabhängige deutschen Bank die Einheit Modellvalidie- die Risiken volle Hinweise abgeglichen für die Praxis. Validierung von gesteuert Bewertungs- und Risikomodellen. Darüber hinaus leitet er die werden, in der risikos Übereinstimmung und operationelle Risiken. mit der Ge- Einheit Controlling Risikotragfähigkeit • Grundsätzliche Aspekte des Modell- • Validierung von Modellen für operationelle Risiken und Liquiditätsrisiken Beratungs- und Aufsichtspraxis. Die Autoren sind Experten aus der Bank-, schäftsstrategie und (iii) Kommunikationswege und -plattformen etabliert werden, die Art.-Nr. 22.496-1700 ISBN 978-3-86556-470-2 Bank-Verlag GmbH Wendelinstraße 1 I 50933 Köln eine zeitnahe Postfach Informationsweitergabe 45 02 09 I 50877 Köln an die Entscheidungsebene ermöglichen. Ein sachgerechtes Risikomanagement wirkt dann wertschöpfend für den Geschäftsbetrieb. Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise Acerbi, C. (2004): Coherent Representations of Subjective Risk-Aversion. In: Szegö, G. (2004). Risk Measures for the 21st Century, John Wiley & Sons, pp. 147-209. BCBS (2015): Guidelines: Corporate governance principles for banks. Retrieved from: http://www.bis.org/bcbs/publ/ d328.pdf Ellul, A. (2015): The Role of Risk Management in Corporate Governance. Annual Review of Financial Economics, vol. 7, pp. 279-299. FSB (2014): Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture. Retrieved from: http://www.fsb.org/wp-content/uploads/140407.pdf?page_moved=1. Stulz, R. (2016): Risk Management, Governance, Culture, and Risk Taking in Banks. FRBN Economic Policy Review, Vol. 22(1), pp. 43-59. Autor Eugenia Schmitt, Business Coach & Consultant, FinanzRisk Consulting, München Martin | Quell | Wehn | Modellrisiko und Validierung von Risikomodellen 2., überarbeitete und erweiterte Auflage Modellrisiko und Validierung von Risikomodellen Regulatorische Anforderungen, Verfahren, Methoden und Prozesse Zweite, überarbeitete und erweiterte Auflage Jetzt Marcus R. W. Martin | Peter Quell | Carsten S. Wehn (Hrsg.) bestellen Modellrisiko und Validierung von Risikomodellen Marcus R. W. Martin, Peter Quell, Carsten S. Wehn (Hrsg.) ISBN 978-3-86556-470-2 Artikel-Nr. 22.496-1700 79,00 € www.bank-verlag-shop.de medien@bank-verlag.de

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