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RISIKO MANAGER 08.2017

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12 RISIKO MANAGER 08|2017 Eine Fallstudie für den Bereich Marktpreisrisiken Business-IT-Alignment im Risikocontrolling von Banken Das Risikocontrolling von Banken versucht, fachliche Vorgaben standardisiert und flexibel in IT-Strukturen umzusetzen, um in angemessener Zeit Ergebnisse von Schätzrechnungen zur Abwendung wirtschaftlicher Krisen herstellen zu können. Beides zu realisieren, erscheint paradox, ist aber im Rahmen des Business-IT-Alignments möglich. Der vorliegende Artikel zeigt mehrere Wege im Rahmen von Marktpreisrisiken auf, um einen flexiblen Standard zu realisieren. Bei einfachen Berechnungen von Wertentwicklungen von Portfolien und von Deckungsbeiträgen werden einfache Mittel in Tabellenkalkulationen vorgestellt. Bei komplexen Berechnungen, wie Value-at-Risk-Berechnungen, werden die Nutzungsmöglichkeiten von relationalen Datenbanken und eine verbesserte Kommunikation des Risikocontrollings mit der IT über eine im Vergleich zur bisherigen mathematischen Schreibweise flexiblere Notation vorgestellt. Die Einführung neuer Methoden im Risikocontrolling bei Banken stellt immer wieder eine Herausforderung dar. Das Controlling von Marktpreisrisiken dient der Vermeidung wirtschaftlicher Krisen. Hierbei sind fachliche Entscheidungen wegen der großen Unsicherheiten schwierig zu treffen. Darüber hinaus kommt dieser Bereich nicht mehr ohne quantitative Analysen und IT-Strukturen aus. Die Komplexität der IT stellt das Controlling vor zusätzliche Aufgaben. Die Verhinderung wirtschaftlicher Krisen wird infrage gestellt, wenn das Controlling von einer Softwarekrise betroffen ist. Fachlich sinnvolle

Marktrisiko 13 Projekte können nicht oder nur verzögert umgesetzt werden. Werden Projekte dennoch mit großem Aufwand verwirklicht, droht schon allein deshalb eine kostengetriebene Krise. Deswegen kann eine wirtschaftliche Krise nur durch Überwindung der Softwarekrise abgewehrt werden. Mögliche Wege aus der Softwarekrise gehen über eine Annäherung (Alignment) der IT an die fachlichen Anforderungen (das Business). Diese vereinfachen, beschleunigen oder ermöglichen die Umsetzung von Fachanforderungen in IT-Werkzeuge. Die Frage ist, ob eine solche Harmonie oder Kongruenz von Fachbereich und IT überhaupt hergestellt werden kann und wenn ja, wie. In der Literatur wird dies unter dem Begriff Business-IT-Alignment kontrovers behandelt. Komplexität, Flexibilität und Standardisierung stehen dabei in unterschiedlichen Zielkonflikten. Im nächsten Abschnitt wird ermittelt, wie in der Literatur diese Zielkonflikte gesehen werden. Im Abschnitt darauf wird ein flexibler Standard für ein Business-IT-Alignment bei einfachen Fragestellungen der Berechnung von Marktpreisrisiken bei Banken vorgestellt. Im folgenden Abschnitt wird für komplexe Value-at-Risk-Kalkulationen ein flexibler Standard für Banken als individuelle Datenverarbeitung thematisiert. Im letzten Abschnitt werden Bestandteile eines flexiblen Standards für eine enge Zusammenarbeit von Fachbereich und IT-Abteilung dargestellt. Im Ausblick wird die Bedeutung der vorgestellten Ansätze aufgezeigt. Business-IT-Alignment in der Literatur Auf der einen Seite gibt es die Ansicht, dass das Alignment komplex ist: „Alignment’s importance has been well known and well documented since the late 1970s… Over the years, it persisted among the top-ranked concerns of business executives. Alignment seems to grow in importance as companies strive to link technology and business in light of dynamic business strategies and continuously evolving technologies… Importance aside, what is not clear is how to achieve and sustain this harmony relating business and IT, how to assess the maturity of alignment, and what the impact of misalignment be on the firm… The ability to achieve and sustain this synergistic relationship is anything but easy.“ [Luftman 2000, S. 5] Alignment wird als Domäne der „Enterprise Architecture (EA)“ [Wegmann et al. 2015, S. 113], einer umfassenderen Modellierung des Unternehmens, angesehen. Bei Veränderungen der strategischen Ausrichtung wird einer Abstimmung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen mit den informationstechnologischen Voraussetzungen und Lösungsansätzen eine zentrale Bedeutung beigemessen, die eine geringe Erfolgsquote hat und schwierig zu steuern ist. [vgl. Baumöl 2006, S. 314] Die Konzentration auf inhaltliche Schwerpunkte bringt mit sich, dass die Koordination aller relevanten Faktoren oft nur unvollständig erfolgt. [vgl. Baumöl 2008b, S. 394] „Als Gründe werden die Inflexibilität der Methoden in Bezug auf ihre individuelle Anpassbarkeit, der Zeit- und Kostendruck sowie die thematische Fokussierung der Methoden entweder auf betriebswirtschaftliche, informationstechnologische oder aber auf kulturell-emotionale Teilaspekte genannt.“ [Baumöl 2006, S. 314] Flexibilität und Standardisierung werden als Gegensätze erachtet, der Aufwand der IT-Anpassung als hoch eingestuft und die Konsequenzen einer IT-Veränderung immer noch als inhärent unberechenbar angesehen. Ein wesentlicher Problempunkt für den Business-IT-Alignment-Prozess entsteht, weil die IT in der Regel hinter den Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation zeitlich hinterherhinkt. [vgl. Baumöl 2006, S. 314 f.] Auf der anderen Seite stellen erste Ansätze zur Lösung des Business-IT-Alignment bereits infrage, dass die Komplexität tatsächlich umfassend und zwangsläufig sei. „Die Standardisierung birgt ein erhebliches Potenzial für Veränderungsprojekte, weil durch eine konsequente Wiederverwendung die Nutzung sowie Weiterentwicklung von Erfahrungen und best practices unterstützt wird. Dadurch können die Dimensionen Zeit, Kosten und auch Qualität positiv beeinflusst werden[, wobei] eine Standardisierung auf der Ebene von Aktivitäten – anstelle der Gesamtmethode – erfolgen sollte, die dann zu einer (situativ adaptierten) Methode kombinierbar sind.“ [Baumöl 2006, S. 314 f.] Neben Vorschlägen für Methoden auf operativer Ebene findet man in der Literatur über mögliche Standardisierungen auch das „change method engineering“, bei dem das Alignment von Business und IT auf einer sehr hohen und strategischen Unternehmensebene angesiedelt wird. [vgl. Baumöl 2008a, S. 216] „Das Paradoxon 'flexible Standardisierung' ist lösbar: Für die Entscheidungsunterstützung muss das Vorgehen zur Koordination flexibel auf die gegebene Situation anpassbar sein und dabei gleichzeitig Effizienzkriterien genügen. Die meisten verfügbaren Methoden sind entweder zu starr oder durch ihre Flexibilität zu kostenintensiv in der Umsetzung.“ [Baumöl 2008b, S. 394] Diese Ansicht gibt wieder, dass beim Alignment die Komplexität vermindert werden kann. Kombiniert man diese mit der anderen Ansicht, dass Alignment komplex ist, findet man einen gemeinsamen Nenner, dass mögliche Vereinfachungen nicht in der Gesamtsicht, sondern nur in Teilbereichen über flexible Standardisierungen machbar sind. Flexible Standardisierung kann man dabei als ein dezentrales Produktionsmanagement-Konzept definieren, das operative Entscheidungen auf die Produktionsstellen auf Ausführungsebene verlagert. Betriebliche Abläufe werden vereinfacht und dokumentiert. Bei Bedarf können sie an sich ändernde Bedingungen angepasst werden. [vgl. Letmathe 2013, S. 124 f. und 138] Flexible Standardisierung von einfachen Marktpreisrisiko- Anwendungen Einfach strukturierte Marktpreisrisiko-Anwendungen lassen sich mittels Vorlagen, Prozessen, Funktionen und Dokumentationen auf Dateiebene mit einem flexiblen Standard so vereinfachen, dass ein Fachbereich selbst seine IT-Werkzeuge als individuelle Datenverarbeitung (IDV) verbessern kann. Tabellenkalkulationen haben Vorteile, aber auch ihre Grenzen. „In vielen Unter-

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