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RISIKO MANAGER 06.2015

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RISIKO MANAGER ist die führende Fachzeitschrift für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen.

20 Ausgabe 06/2015

20 Ausgabe 06/2015 Florian Wessels, Leiter Risikomanagement Kapitalanlagen, AXA Konzern AG. Stefan Lehmann, Abteilungsleiter Beteiligungen/Controlling, Generali Deutsch - land Holding AG. Eva Dewor, Managing Director, Accenture.

Immer im Bilde mit 21 Nachlese Future of Risk – Insurance 2015 Risikomanagement in Zeiten des perfekten Sturms Das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen wird in naher Zukunft erheblich an Bedeutung gewinnen. Durch das neue Gesetz zur Modernisierung der Finanzaufsicht über Versicherungen kann die so genannte VAG-Novelle zum 1. Januar 2016 in Kraft treten. Das Gesetz verpflichtet die Versicherungskonzerne dazu, zur Vorsorge für Krisenzeiten mehr Eigenkapital aufzubauen. Mit der Novelle setzt Deutschland die europäische Richtlinie Solvency II um, die ein neues, in seinen Rahmenbedingungen komplett verändertes, quantitatives sowie qualitatives Aufsichtsregime über das Geschäftsmodell sowie das Risikomanagement der Versicherungswirtschaft nach sich ziehen wird. Veränderte Aufbau- und Ablauforganisationen müssen Risiko- und Wertorientierung in den Geschäftsprozessen abbilden und verlangen somit einen risikoorientierten und integrativen Steuerungsansatz in der Assekuranz. Ein von der EU im Jahr 2002 veröffentlichter Bericht [der so genannte Sharma- Bericht] kam unter anderem zu dem Ergebnis, dass die Insolvenz eines Versicherungsunternehmens primär auf Fehler in der (strategischen) Unternehmensführung zurückgeführt werden kann. Durch den Bericht wurde deutlich, dass die bisherigen Risikomanagementsysteme in den Versicherungsunternehmen größtenteils unzureichend ausgestaltet waren. Ein modernes Risikomanagement sollte sich demnach stärker an der wahren Risikostruktur des Versicherers ausrichten und parallel die Aufsichtstätigkeit effektiver und effizienter ausgesetzt werden. Doch damit nicht genug. Die aktuelle Wirtschaftslage, der zunehmende Kostenund Profitabilitätsdruck, die steigende regulatorische Komplexität sowie der technologische Wandel und die damit verbunden Chancen und Risiken stellen einen „Perfect Storm“ für die Versicherungsindustrie dar. „Die neue Ära ist entsprechend komplex“, meint Thomas C. Wilson, Group Chief Risk Officer der Allianz SE. Ein gesamthaftes, aggregiertes Verständnis des Risikos sei eine Grundvoraussetzung für ein effektives Risikomanagement. Die Messung von Kreditrisiken der Assekuranz sei äußerst anspruchsvoll. „Daher ist es essentiell zu verstehen, dass in der Assekuranz Kreditrisiken in den unterschiedlichen Geschäftszweigen generiert werden“, so Wilson im Rahmen einer Veranstaltung der Professional Risk Managers' International Association (PRMIA) in Köln. Schätzungen des Credit Risk Exposures variieren je nach Fokus von der Schätzung des wahrscheinlich maximalen Verlusts von Bürgschaften bis zum Wert von abgetretenen Reserven infolge von theoretisch maximal möglichen Auszahlungen. „Substanzielle Kreditrisken finden wir typischerweise auch im Investmentportfolio der Versicherer“, sagt Wilson. Infolge der Krise haben sogar gut geratete Investitionen ein signifikantes Kreditrisiko und „mit der wachsenden Bedrohung des Defaults von Staaten sind diese Risiken nur schwer zu vermeiden“, so Kreditrisikoexperte Paul Cannon von der Swiss Re. Er sieht deshalb die Notwendigkeit für die Branche, neue Konzepte zur aggregierten Messung von Kreditrisiken zu entwickeln. Neben dem Kreditrisiko rückt derzeit auch das operationelle Risiko wieder in den Vordergrund. „Die Kombination von quantitativen und qualitativen Aspekten ist vor allem für eine Gesamtrisikoperspektive notwendig“, erklärt Dr. Markus Hummel, Head of Risk Identification & Control bei der Münchener Rück. Neben den klassischen Säulen des Risikomanagements – Markt-, Kredit- und Operationelle Risiken – sei das Produktdesign ein wichtiger Baustein des Risikomanagements. Durch ein konkretes Produktdesign können die Risiken für Versicherer stark beeinflusst werden. Richtungsweisende Entwicklungen finden zudem in der Technologie und im Zuge der Digitalisierung statt, woraus sich allerdings neue Risiken, insbesondere im ITK-Bereich und durch Cybercrime, ergeben können. Eine nachhaltige Profitabilität lässt sich letztlich nur erzielen, wenn die Regulatorik und die zukünftigen Intentionen der Aufseher und Politiker in das Geschäftsmodell integriert würden. Daher ist die Analyse der Regulatorik in anderen Branchen und das Zusammenwirken über Branchengrenzen hinweg von großer Bedeutung, nicht zuletzt mit Blick auf das Baseler Regulatory Consistency Assessment Programme. In diesem Verfahren prüft der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht umfassend, ob alle 27 Mitgliedstaaten die Eigenkapitalvorschriften des Baseler Rahmenwerks, bestehend aus Basel II, 2.5 und III, einheitlich eingeführt und umgesetzt haben. Auf ein paralleles Verfahren dürfte sich auch die Assekuranz im Gefolge von Solvency II einzustellen haben. Es stellt sich überraschenderweise heraus, dass der Risikomanager der Treiber von vielen Initiativen in diesen Bereichen ist. Aus Sicht von Dr. Joerg Schwarze, CRO und Vorstandsmitglied der ARAG SE, muss der Risikomanager von morgen nicht schneller mit dem Taschenrechner umgehen können als andere. Er muss sich vielmehr bereits heute an die Spitze eines Change-Prozesses stellen, der in den nächsten Jahren in der Assekuranz organisatorisch und kulturell zu bewältigen sein wird. Die erweiterte Rolle des Risikomanagers wird besonders im aktuellen Niedrigzinsumfeld ersichtlich. „Hier sind sofortige Maßnahmen erforderlich“, rät René Knapp, Chefaktuar der UNI- QA. Lebensversicherer sind aufgrund ihres Geschäftsmodells mit langfristig zugesicherten Garantien besonders hohen Zinsrisiken ausgesetzt. In einem Niedrigzinsumfeld können Lebensversicherer in eine Situation geraten, in der sie Eigenmittel aufzehren müssen, um die versprochenen Zinsgarantien zu erfüllen. Ein Lichtblick bei Lösung dieser Problematik sei das Bestandsmanagement, ein zentrales Element zur Absicherung der Ertragskraft der Lebensversicherung, meint Knapp. Profit sei das Eigenkapital der Zukunft und treffe somit den Kern der VAG-Novelle. Ein modernes Bestandsmanagement löse zwar nicht per se das grundsätzliche Problem, so Knapp, sei aber ein wichtiger Bestandteil einer unternehmensweiten Strategie im Geschäftsmodell von Lebensversicherern.

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