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RISIKO MANAGER 02.2019

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12 RISIKO MANAGER 02|2019 Angenommen die Bank verfolgt in ihrem Zielmix die folgenden Kennzahlen, die a) den aufsichtsrechtlichen Regelungskreis und unter b) den betriebswirtschaftlichen Regelungskreis mit perioden- und wertorientierten sowie sonstigen Kennzahlen abbilden: a. RWA, Kapitalpuffer, SREP-Zuschläge, LCR, NSFR, Leverage Ratio b. Betriebsergebnis, CIR, Nettomarge Neugeschäft, Kundenzufriedenheit. In der Praxis besteht das Entscheidungsproblem darin, 1. die zueinander teilweise konfliktionären Zielsetzungen und Nebenbedingungen, die durch die Kennzahlenwahl und ggf. weitere Parameter festgelegt werden (Ertrag, Kosten, Risiko, Liquidität, Verschuldung, Kundenzufriedenheit), alle gleichzeitig zu verfolgen, 2. keine gegebenen Restriktionen bezüglich der Kennzahlen zu verletzen, beispielsweise eine parametrisierte LCR-Grenze, 3. das Gesamt-Kennzahlenbild mittels Maßnahmen auf Basis von Steuerungsentscheidungen zu verbessern. Um diese Fragestellung methodisch einzugrenzen, soll zunächst skizzenhaft das klassische Instrumentarium der betriebswirtschaftlichen Entscheidungslehre betrachtet werden [Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Bamberg/Coenenburg 2000]. Allgemein formuliert geht es darum, die mit einer Aktion (Handlung) und einem Umweltzustand verknüpften Ergebnisse zu messen, wobei die Messung auf die Art und Höhe der Ergebnisse sowie den Realisationszeitpunkt (beispielsweise Zahlungszeitpunkt) gerichtet ist. Entscheidungsregeln wurden für unterschiedliche Informationsstände hinsichtlich der Umweltzustände, nämlich Sicherheit beziehungsweise Unsicherheit entwickelt. Unsicherheit stellt den Oberbegriff für Risiko und Ungewissheit dar. Eine Risikosituation liegt vor, wenn der Entscheider Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten unsicherer Umweltzustände angeben kann. Objektive Wahrscheinlichkeiten sind beispielsweise aus empirischen Untersuchungen, etwa historischen Aktienkursentwicklungen und deren Schwankungen abgeleitet. Subjektive Wahrscheinlichkeiten beruhen hingegen beispielsweise auf Expertenschätzungen. Liegt Ungewissheit vor, so kann der Entscheider keine Wahrscheinlichkeit für das Eintreten unsicherer Umweltzustände angeben. Entscheidungsmodelle können nach verschiedenen Aspekten geordnet werden. In unserem Zusammenhang interessieren insbesondere der Informationsstand und ob eine oder mehrere Ziele verfolgt werden. Regelmäßig sind – wie vorstehend skizziert – bei der Zielverfolgung Nebenbedingungen einzuhalten, die entweder nicht verletzt werden dürfen, beispielsweise die Mindesteigenkapitalquote, oder die möglichst effizient ausgeschöpft werden sollen. Klassische Anwendungsprobleme der Betriebswirtschaftslehre verfolgen häufig die Maximierung oder Minimierung nur eines Ziels, wie der Gewinnmaximierung unter Nebenbedingungen. In Bereich der klassischen Investitionsentscheidungen, die der Banksteuerung ursprünglich mit der Marktzinsmethode und dem Barwertkonzept entscheidende Basisinstrumente an die Hand gegeben hat, geht man im Allgemeinen von der Marktwertmaximierung des Unternehmens als einziger Zielsetzung aus. Das ausgefeilte Instrumentarium beschäftigt sich insbesondere mit Vorteilhaftigkeitskalkülen bei Sicherheit oder Risiko. Gleichzeitig wird im Schrifttum immer wieder das Theorie-Praxis-Paradoxon aufgezeigt: Obwohl Investitionsentscheidungen Opportunitätskalkülen (Kapitalwertmethode, Interne Zinsfuß-Methode) folgen sollten, greifen Praktiker vielfach auf einfache Methoden „ohne Theorie“ zurück, wie die Pay-back-Methode [Vgl. hierzu Drukarczyk/Schüler 2009]. Möglicherweise ist dies (nicht nur) auf ein fehlendes Methodenverständnis zurückzuführen, sondern Ausfluss der Bewertung bei Ungewissheit – die für die Opportunitätskalküle benötigten Informationen liegen häufig nicht oder unvollständig vor. Komplex werden Entscheidungen offensichtlich, wenn mehrere Ziele verfolgt werden und dabei Zielkonflikte auftreten. Weniger problematisch ist es dabei, ineffiziente Aktionen beziehungsweise Handlungsvorschläge zu eliminieren. Dann aber stellt sich im nächsten Schritt die zentrale Frage der optimalen Aktionenauswahl. Relativ einfache Lösungsansätze bestehen in der Zielgewichtung oder aber in bewusster Abkehr von Optimierungskalkülen in einer Lösung, die in Form des Goal-Programming auf „Second-best-Lösungen“ abstellt: In der Unternehmensplanung sind regelmäßig Planrestriktionen wie Mindestmargen, Kostenbudgets oder Volumina einzuhalten, die aber vielfach schon in der Planung mehr oder weniger stark verletzt, das heißt über-/unterschritten werden. Optimal ist demnach die Aktion, bei der die Summe der absoluten Abweichungen von den Zielvorgaben minimiert wird. Dieser Ansatz geht unseres Erachtens bereits in eine verfolgenswerte Richtung, da er sich vom in der Bankpraxis meist nicht im mathematischen Sinne erfüllbaren perfekten Optimierungsanspruch löst und bewusst auf eine Heuristik/Näherungslösung abstellt. Dieser Ansatz wird hier gleichwohl nicht weiter betrachtet, da erkennbar Zielüber-/ unterschreitungen (auch bei jedem einzelnen Ziel) vom Entscheider als gleichbedeutend eingestuft werden. Dies lässt sich über Gewichtungsfaktoren auflösen, allerdings verschiebt sich dann die Fragestellung auf die der „richtigen“ Gewichtung, also auf die Wahl der „künstlichen“ Optimierungsparameter, die Entscheidern ad hoc nicht vorliegen. Zieht man stattdessen das naheliegende Lösungsspektrum der Bankpraxis heran, so lassen sich in vereinfachter Form folgende Thesen aufstellen: » Mit der Marktzinsmethode beziehungsweise dem Barwertkonzept liegt ein sogenanntes Partialmodell vor, dass beispielsweise aufsichtsrechtliche Restriktionen vernachlässigt. Die methodische Weiterentwicklung in Richtung Totalmodell, nämlich in der Einzelgeschäftskalkulation derartige Restriktionen zu berücksichtigen, liegt vor [vgl. Giada 1997; Wimmer 2004, S.149-157 sowie kritisch zur Praxistauglichkeit Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber 2015, S. 683], sie ist aber soweit ersichtlich nie in die Bankpraxis übertragen worden. » Der im Modell der Marktzinsmethode als vollkommen unterstellte Geld- und

ERM 13 Abb. 02 Beispiel Werttreiberbaum (Neugeschäftserfolg) Instrument Periodenbezogene Vertriebssteuerung Wertorientierte Neugeschäftssteuerung Periodenübersicht Barwertsicht %-Werte ∑ Einzelgeschäfte € -Werte ∑ Einzelgeschäfte 1,40 % KBA 14,70 MBW(A) brutto 102,90 - 0,10 % ADR(A) p. a. - 1,05 ADR(A) - 7,35 - 0,40 % LK(A) p. a. LK(A) - 29,40 ∑ Einzelgeschäfte MBW I + – Margenbarwert brutto Standardrisikokosten - 0,15 % bop(A) p. a. -1,58 bop(A) - 11,03 0,75 % KBA netto 12,08 MBW(A) netto 55,13 1,20 % KBP 10,80 MBW(P) brutto 10,80 0,10 % LN(P) p. a. 0,90 LN(P) 0,90 MBW II + Provisionsbarwert Liquiditätsrisikobeiträge Prämie implizite Optionen - 0,15 % bop(P) p. a. - 1,35 bop(P) - 1,35 1,15 % KBP netto 10,35 MBW(P) netto 10,35 22,43 MBW I 65,48 10,00 ProvisionsBW 40,00 32,43 MBW II 105,48 Verkaufserfolg der Vertriebseinheit (Neugeschäft, barwertig, nach Risiko) – Ebene Vertriebseinheit Direkte Personalkosten Backoffice- Prämie Transformationsbeiträge 0,80 % ZinsFT 7,20 Direkte Kosten + 0,30 % LiquiFT 2,70 Direkte Kosten Direkte Kosten Direkte Sachkosten direkte PK - 15,00 direkte PK - 15,00 direkte SK - 10,00 direkte SK - 10,00 17,93 Neugeschäftserfolg 80,48 Kapitalmarkt harmonisiert die unterschiedlichen Interessen von Investoren/ Eigentümern, das heißt deren unterschiedliche Präferenzen spielen keine Rolle. Es ist lediglich eine Investitionspolitik zu verfolgen, die den Marktwert des Unternehmens maximiert. Es gilt damit das Separationsprinzip, das auf die Gesamtbanksteuerung übertragen so formuliert werden kann. In den Vertriebseinheiten sind die Margenbarwerte zu maximieren (unter der Nebenbedingung, dass die strategischen Faktoren der Vertriebssteuerung wie Nachhaltigkeit oder Bedienen des Jugendmarkts eingehalten werden), während im Treasury die Cashflow-Strukturen präferenzabhängig, beispielsweise bei passivem Management orientiert an der gewählten Benchmark (beispielsweise gleitend zehn Jahre oder auch mit unter Ertrags-Risiko-Gesichtspunkten abzuwägenden Hebelwirkungen) anzupassen sind. » Die Struktur der eingekauften Kundengeschäfte ist damit unabhängig von den Präferenzen der durch die Geschäftsleitung repräsentierten Eigentümer der Bank. Die Bank verkauft ihren Kunden demnach unter diesem Aspekt die Produkte mit der von ihm gewünschten Laufzeit und nicht diejenigen, die die Bank aus Gründen des Bilanzstrukturmanagements präferieren würde. Das Ausmaß des von der Bank übernommenen Risikos in der Zinsbuchsteuerung ist hingegen vom Risikoappetit der Geschäftsleitung abhängig und damit bankindividuell verschieden, wie auch unterschiedlich hohe Risikopuffer in der Risikotragfähigkeitskonzeption zeigen. Die Wechselbeziehungen der einzelnen Steuerungsbereiche werden durch Verrechnungsbeziehungen berücksichtigt, denen zugleich die Aufgabe zukommt, die Steuerungsbereiche der Gesamtbank zu koordinieren [vgl. Wimmer 2014, S. 40-67]. So wird in der wertorientierten Zinsbuchsteuerung das Zinsänderungsrisiko über eine einfache Kurswertberechnung der von den Vertriebseinhei-

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