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RISIKO MANAGER 01.2019

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28 RISIKO MANAGER 01|2019 Entscheidungsorientiertes Risikomanagement Risikoanalyse, Controlling, risikogerechte Bewertung und wertorientiertes Management Risikoanalysen und Risikomanagement von Unternehmen erreichen oft nicht den potenziell möglichen ökonomischen Mehrwert [vgl. Gleißner 2017d], weil Risikoinformationen kaum bei „unternehmerischen Entscheidungen“ (im Sinne § 93 AktG) berücksichtigt werden. Der wünschenswerte strategische Fokus und die „entscheidungsorientierte“ Ausrichtung des Risikomanagements [vgl. hierzu Gleißner 2018b und Gleißner 2015b] fehlen. Es ist noch längst nicht selbstverständlich, dass Risikoanalysen bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen (beispielsweise über Investitionen oder Strategieveränderungen) durchgeführt und die Erkenntnisse adäquat im Entscheidungskalkül berücksichtigt werden. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Ursachen: 1. Risikomanagementsysteme sind organisatorisch noch oft nur auf die Überwachung vorhandener Risiken ausgerichtet und nicht adäquat in die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen einbezogen [vgl. Gleißner 2015b und Gleißner 2017e]. 2. Die Methoden zur Risikoaggregation und „risikogerechten Bewertung“ sind in vielen Unternehmen noch wenig entwickelt oder gar unbekannt. Insbesondere fehlen in vielen Unternehmen Wissen und Methoden darüber, wie die Ergebnisse aus Risikoanalyse und Risikoaggregation bei der Bewertung beispielsweise eines Projekts oder einer strategischen Handlungsoption (Strategiebewertung) berücksichtigt werden sollen. Damit ist ein entscheidungsorientiertes Risikomanagement, wie es auch die neue Norm COSO Enterprise Risk Management (COSO ERM aus dem Jahr 2017) fordert, nicht umsetzbar [vgl. vertiefend hierzu auch Hunziker 2018; Stein/Wiedemann 2016; Romeike 2018 und Vanini/Leschenko 2017]. Auch die für Aktiengesellschaften (und auch GmbHs) bedeutenden Implikationen aus § 93 AktG im Hinblick auf die Vorbereitung „unternehmerischer Entscheidungen“ lassen sich ohne Einbeziehung von Risikoanalyse, Risikoaggregation und Methoden für eine risikogerechte Bewertung nicht umsetzen. Insbesondere ist es erforderlich, die Auswirkungen von Risiken auf (1) Erwartungswerte von Erträgen und Cashflows, (2) Kapitalkosten und (3) Insolvenzrisiko (Rating) zu beurteilen, also das Ertrag-Risiko-Profil von Handlungsoptionen zu vergleichen. Genau dies ermöglichen die Verfahren einer „risikogerechten Bewertung“ (mit dem modellbasiert berechneten Unternehmenswert als Entscheidungskriterium bzw. Erfolgsmaßstab). Erst mit einer risikogerechten Bewertung über risikoadjustierte Kapitalkosten lässt sich ein „echtes“ wertorientiertes Management [vgl. zu den Grundlagen Günther 1997] umsetzen, das die Erkenntnis des Risikomanagements nutzt [zum ergänzenden Konzept für die Messung von Risikotragfähigkeit und Risikotoleranz vgl. DIIR Nr. 2 (von 11/2018), IDW PS 981 und Gleißner/Wolfrum 2017]. In diesem Beitrag wird die Bedeutung der in den letzten Jahren neu entwickelten

ERM 29 Verfahren einer risikogerechten Bewertung erläutert und gezeigt, wie konkret Risikomanagement mit der Entscheidungsvorbereitung und damit Bewertung von Handlungsoptionen (beispielsweise im Zusammenhang mit Projekten) verbunden werden kann. Zunächst werden die hier noch zu wenig beachteten rechtlichen Mindestanforderungen skizziert. In den nachfolgenden Abschnitten werden dann die erforderlichen Methoden für eine risikogerechte Bewertung von Handlungsoptionen im Rahmen der Vorbereitung „Unternehmerischer Entscheidungen“ erläutert. Hier sei vorab angemerkt, dass die bisher in vielen sogenannten wertorientierten Managementsystemen implementierten Verfahren gerade nicht in der Lage sind, Risiken des Unternehmens (oder eines Projekts) adäquat im Entscheidungskalkül zu berücksichtigen. Ein wesentlicher Grund besteht darin, dass die „Verbindungsstelle“ zwischen Risikoanalyse und Risikoaggregation einerseits und den Werttreibern (wie dem Kapitalkostensatz) andererseits fehlt (und auch die Cashflows nicht „erwartungstreu“ sind, also Chancen und Gefahren nicht beachtet werden). Historisch ist dies verursacht durch noch immer verbreitete sogenannte finanzierungstheoretische Bewertungsverfahren, die sich beispielsweise auf das Capital-Asset- Pricing-Modell (CAPM) für die Ableitung von Kapitalkostensätzen (als Anforderungen an die Rendite und Diskontierungszinssatz) stützen. Anstelle von an sich bewertungsrelevanten Informationen über die Risiken des Unternehmens (bzw. seiner Erträge und Cashflows) werden hier „ersatzweise“ historische Aktienrenditeschwankungen für die Ableitung von Kapitalkosten genutzt. Damit fließen die Erkenntnisse der Risikoanalyse aber im Entscheidungskalkül nicht ein [auch für die Überleitung oft ambitionierter Planwerte auf die für die Entscheidung maßgeblichen erwartungstreuen Schätzungen von Ertrag und Cashflow werden Risikoanalysen meist nicht genutzt, siehe die empirische Studie Behringer/Gleißner 2018 und zu den Grundlagen Gleißner 2008]. Seit langem zeigt die empirische Forschung, dass Modelle vollkommener Märkte (wie das CAPM) weder für die Erklärung von Renditen am Aktienmarkt noch für die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen geeignet sind [siehe hierzu vertiefend Gleißner 2014 mit Bezug zu einer Vielzahl entsprechender empirischer Studien sowie Dempsey 2013a und Dempsey 2013b; Fernández 2017; Hering 2014; Fama/French 2015 und Rossi 2016]. Ökonomische und rechtliche Bedeutung des Risikomanagements im Überblick Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist es für die Unternehmenssteuerung von grundlegender Bedeutung, sich mit Chancen und Gefahren (Risiken) zu befassen, die Planabweichungen auslösen können. Die Identifikation und Quantifizierung von Risiken, die ein Unternehmen schon aufweist, oder die sich durch eine Entscheidung der Unternehmensführung zusätzlich ergeben, ist notwendig, um erwartete Erträge und Risiken bei der Entscheidungsvorbereitung abwägen zu können. Trotz der grundlegenden Bedeutung von Risiken für die Unternehmenssteuerung nutzt man für diese heute noch immer primär deterministische (einwertige) Planungen, die bestehende Risiken weitgehend ignorieren (die nicht erwartungstreu sind) [vgl. Behringer/Gleißner 2018 und Gleißner 2008]. Mit § 93 AktG (Business Judgement Rule) fordert der Gesetzgeber „angemessene Informationen“ bei der Vorbereitung von Vorstandsentscheidungen, sodass insbesondere auch Risikoinformationen bereitzustellen sind (vgl. Hartmann/Romeike 2015; Graumann 2014; Romeike 2014; RMA 2018 und Gleißner 2018b zum „entscheidungsorientierten Risikomanagement“). Damit ist eine Risikoanalyse in die Entscheidungsvorlage für Geschäftsführung bzw. Vorstand einzubeziehen, und es ist zu

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