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RISIKO MANAGER 01.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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12 RISIKO MANAGER 01|2019 nehmens. Diese Fähigkeit umfasst regelmäßig wiederholte Aktivitäten zur gemeinsamen und kontinuierlichen Erhöhung der Wertschöpfung des Unternehmens (Lean Management) in Kombination mit einer statistischen Analyse von wesentlichen prozessbezogenen Zielgrößen (Six Sigma). Kern einer LSS-Fähigkeit sind die Routinen, die die Mitarbeiter entwickeln, wenn sie regelmäßig LSS-Methoden einsetzen. „Übung macht den Meister“ ist ein passendes Sprichwort, wenn es um organisationale Fähigkeiten geht. Aber welchen Kontext benötigt man, damit die Mitarbeiter proaktiv LSS anwenden? Im Wesentlichen geht es dabei um vier Elemente: 3 » Prozesse: Die Bank muss die organisationalen Prozesse entwickeln und diese in Routinen verankern. Natürlich kann eine organisationale Fähigkeit auch in individuellen Kenntnissen und Fertigkeiten verankert sein, dann hat die Bank aber keine Kontrolle über die Fähigkeit und kann diese nur schwer steuern, » Struktur: Es ist eine passende Organisationsstruktur notwendig, die die Verbesserungsinitiativen unterstützt (z. B. in der Organisation verankerte Prozessteams/-verantwortliche), » Motivation: Es ist notwendig, die Mitarbeiter und Führungskräfte zur ständigen Verbesserung der Prozesse zu motivieren, » Organisationale Anpassung: Darunter wird die Bereitschaft des Unternehmens verstanden, Veränderungen sowohl in den Prozessen als auch in der Struktur des Unternehmens zu akzeptieren und umzusetzen. Dies ist intuitiv nachvollziehbar. Entscheidend für den erfolgreichen Aufbau organisationaler Fähigkeiten ist die Vernetzung von Wissen über das eigene Arbeitsgebiet hinaus, d. h. je ausgeprägter die organisatorische Trennung von Funktionen ist, desto schwieriger wird es. Ähnlich verhält es sich mit der Motivation: Die Fähigkeit wächst mit der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter, die ihrerseits durch aktive Unterstützung der Geschäftsleitung gefördert werden kann. Last, but not least ist die Umsetzung von LSS-Projektergebnissen erforderlich. Denn wenn nicht aufgenommen wird, was das LSS-Projektteam erarbeitet, bringt die Fähigkeit auch nichts. Diese vier Elemente erklären auch unsere Untersuchungsergebnisse: Die Erfolgsfaktoren spiegeln den „richtigen“ organisatorischen Kontext für eine LSS-Fähigkeit wider, während die Implementierungsprobleme als Indikator für einen „falschen“ organisatorischen Kontext verstanden werden können. Dieser Zusammenhang wird auch an dem Praxisbeispiel (siehe Kasten) deutlich. Was muss getan werden, um LSS- Fähigkeiten zu entwickeln? Sicher ist es schwierig, allgemeingültige Empfehlungen zu einer so komplexen Sache wie der Entwicklung der LSS-Fähigkeit zu geben. Wir möchten aber auf die folgenden Aspekte hinweisen: 1. Entscheidend für den Aufbau von organisationalen Fähigkeiten ist das Praktizieren. Nur fortwährendes Üben und Lernen führt zu echtem Fortschritt. Es muss also geübt werden, bis sich die Fähigkeit herauskristallisiert. In unserer Untersuchung haben wir die LSS-Fähigkeit analysiert; für alle anderen Fähigkeiten (z. B. Digitalisierungsfähigkeit) gilt aber das gleiche Prinzip. 2. Die zentralen Stellhebel für die Entwicklung einer organisationalen Fähigkeit sind effiziente Prozesse, eine passende Organisationsstruktur, die richtige Motivation der Beteiligten sowie die Bereitschaft, die Initiative ernsthaft zu unterstützen und umzusetzen. Wenn man eine organisationale Fähigkeit entwickeln möchte, muss das Top-Management den richtigen Kontext schaffen. 3. Der unterschiedliche Grad an LSS-Fähigkeit erklärt, warum sich die einzelnen Banken hinsichtlich ihrer operationalen Exzellenz unterscheiden. Ist ein Institut wesentlich besser als andere, deutet das eventuell auf eine Kernkompetenz hin, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann. Fazit Gerade vor dem Hintergrund der großen Veränderungen in der Finanzbranche wird die ständige Erhöhung der organisatorischen Leistungsfähigkeit immer wichtiger. Die Entwicklung einer Lean-Six-Sigma-Fähigkeit ist ein wesentlicher Baustein für die Optimierung der Geschäftsprozesse. Diese wiederum ist Voraussetzung dafür, dass Banken die nächsten Jahre erfolgreich gestalten. Autoren Dr. Jürgen Moormann ist Professor für Bank- und Prozessmanagement an der Frankfurt School of Finance & Management. Er ist Gründer und Co- Head des Forschungscenters ProcessLab, das sich auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche spezialisiert hat. Dr. Yevgen Bogodistov ist Postdoktorand am ProcessLab der Frankfurt School. Er forscht im Bereich Strategisches Management, Prozessmanagement und Emotionen in Organisationen. 1 Vgl. Bierer, H./Fassbender, H./Rüdel, T. (1992): Auf dem Weg zur schlanken Bank, in: Die Bank, 91. Jg., Nr. 9, S. 500-501; Leyer, M./ Roenpage, O./Moormann, J. (2014): Wie „lean“ sind Banken wirklich?, in: die bank, 113. Jg., Nr. 4, S. 62-66. 2 p < .05 heißt: die Wahrscheinlichkeit, dass ein solches Stichprobenergebnis erhalten wird, wenn die Nullhypothese („es gibt keinen Effekt von LSS auf die Performance“) wahr ist, liegt bei weniger als 5% (bei_p < .005 – weniger als 0,5%, p < 0,001 – weniger als 0,1%). Einfacher formuliert: Es zeigt, dass der beobachtete Zusammenhang zu weniger als 5% (0,5%, 0,1%) ein Zufall ist. 3 Vgl. Grant, R.M./Jordan, J. (2015), Foundations of Strategy, 2. Aufl., Wiley: Chichester.

Liebe FIRM-Leser, neues Jahr, neues Glück. Mit diesem Motto könnten Politiker und die Wirtschaft gut fahren. Könnten, wäre da nicht das Risiko, bei zu viel Vertrauen auf das Glück, die Realität aus den Augen zu verlieren. Und diese Realität holt uns in Form der Künstlichen Intelligenz, kurz KI, schneller ein, als manchen Entscheidern lieb ist. Denn die wissen oft nicht um die Bedeutung von KI. Dies zeigt eine aktuelle Umfrage des Center for Financial Studies. Ein Ergebnis: Das Gros der deutschen Finanzbranche bezweifelt, dass die meisten Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz präzise kennen. Überhaupt ist es so ein Thema mit der Künstlichen Intelligenz, wie Dr. Janina Loh, Universitätsassistentin (Post-Doc) im Bereich Technik- und Medienphilosophie an der Universität Wien, verdeutlicht. So hätten wir in einem schwachen Sinne unterschiedliche Formen Künstlicher Intelligenz bereits in vielen Bereichen unseres Alltags. Aber alle diese Technologien seien bis auf weiteres für ganz konkrete Zwecke gemacht, sprich Insellösungen. Daher folgert sie, dass die Frage des technologisch Machbaren und des Könnens der Frage des (moralisch) Wünschbaren und des Sollens nicht vorangestellt werden dürfe. Wünsche hat auch die deutsche FinTech-Szene. Allen voran den nach mehr Markt-Akzeptanz und -Durchdringung, denn die Konkurrenz der Platzhirsche ist aufgewacht und auch aus dem Ausland drängen Unternehmen auf den deutschen Markt. Schön, wenn der FinTech-Markt hierzulande endlich reift, wie die Studie „Germany FinTech Landscape 2018“ der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY zeigt. Ob nun FinTech oder traditionelles Geldhaus: Es geht vor allem darum, Bankkunden besser zu verstehen. Darauf verwies der Vorsitzende des SAFE Research Advisory Council, Professor Arnoud W.A. Boot von der Universität Amsterdam, im Rahmen der SAFE-Forschungskonferenz „Sustainable Architecture for Finance – Where Are We Now and Where Are We Going?“ Mitte Dezember 2018. Und was erwartet uns 2019? Der bevorstehende Brexit und 119 Banken, die unter die EZB-Aufsicht fallen. Beides keine guten Nachrichten für den Finanzmarkt Europa. Aber es gibt auch Positives zu vermelden. Denn im Frühjahr kommt das neue FIRM-Jahrbuch heraus. Seien Sie gespannt, es lohnt sich! Es grüßt INHALT 13 EDITORIAL 14 INTERVIEW 17 WISSENSCHAFT 18 REGULIERUNGSTRENDS 19 FIRM-NEWS UND TERMINE HERAUSGEBER Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung e.V. Walther-von-Cronberg-Platz 16 D 60594 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 87 40 20 00 Telefax: +49 69 87 40 20 09 Internet: www.firm.fm E-Mail: info@firm.fm Redaktion: Frank Romeike (V.i.S.d.P.), Andreas Eicher E-Mail: redaktion@firm.fm Erscheinungsweise: 10 x im Jahr als Einhefter in der Zeitschrift RISIKO MANAGER Frank Romeike, verantwortlicher Chefredakteur und Mitglied des FIRM-Vorstands

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