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RISIKO MANAGER 01.2019

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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10 RISIKO MANAGER 01|2019 Instrument Abb. 02 Probleme beim Einsatz von Lean Six Sigma Unzureichende personelle Ressourcen zur Projektdurchführung Mitarbeiterängste gegenüber Veränderungen Keine ausreichenden Daten vorhanden Inkompatible Unternehmenskultur zur Lean-Six-Sigma-Denkweise Keine stringente Anwendung der Methodik 1 2 3 4 5 Der reine Besitz eines Zertifikats (wie Green Belt oder Black Belt) war nicht ausreichend. Berater wurden explizit nicht befragt. Insgesamt lagen 200 beantwortete Fragebögen vor. Davon entfielen auf Mitarbeiter in Kreditinstituten 83 und auf Mitarbeiter in der Versicherungsbranche 72 Antworten; 49 Teilnehmer gaben „Anderes“ an (z. B. Bausparkasse, Zahlungsdienstleister). Einige Probanden kreuzten mehrere Antworten an. In der Stichprobe sind Mitarbeiter von Finanzdienstleistern aller Größen enthalten. Nahezu die Hälfte der Mitarbeiter (94) ist in den großen Finanzkonzernen (>10.000 Mitarbeiter) tätig. Es haben sich Mitarbeiter aus allen Hierarchiestufen beteiligt, darunter zehn Vorstandsmitglieder. 16 Teilnehmer waren zum Befragungszeitpunkt Master Black Belt, 52 waren Black Belt, 98 Green Belt, 6 Yellow Belt und 25 gaben „Sonstiges” an. Da alle Rollen und Managementpositionen gut repräsentiert sind, handelt es sich um ein starkes Sample. Positiver Einfluss von LSS auf die Performance Zunächst haben wir untersucht, ob sich der Einsatz von LSS überhaupt positiv auf die Performance von Unternehmen der Finanzbranche auswirkt. Dazu haben wir den Einfluss von LSS auf wichtige Performance-Kennzahlen abgefragt. Die Ergebnisse zeigen eine positive Wirkung des Einsatzes von LSS. So sind z. B. die Werte signifikant höher für die Zufriedenheit der internen Kunden (p < .05) 2 , die Verkürzung der Durchlaufzeit der Prozesse (p < .05), die Durchdringung von LSS-Wissen in anderen organisatorischen Einheiten (p

OpRisk 11 Management in Zeiten der Digitalisierung und großer Umwälzungen vor erheblichen Herausforderungen. Dagegen wird Widerstand des Betriebsrats von den Teilnehmern nicht als großes Problem gesehen (2,70). Oftmals begrüßen Betriebsräte die Grundprinzipien von LSS: extrem transparentes Vorgehen, klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie enge Einbindung der betroffenen Mitarbeiter bei der Identifikation von Ursachen und bei der Suche nach spezifischen Lösungen. Aber warum scheitern viele Unternehmen an der Implementierung der LSS- Methodik? Warum hilft es nicht, einfach Berater als Projektleiter einzusetzen oder mehr Personen mit passender Ausbildung einzustellen? Wir glauben, dass die Unternehmen zu wenig beachten, dass es letztlich um die Entwicklung einer organisationalen Fähigkeit geht. Entscheidend ist die LSS-Fähigkeit Ein Beispiel aus der Praxis Die Bank A hat sich seit Langem mit Fragen der Operational Excellence beschäftigt. Die unterschiedlichen Vorgehensweisen (KVP, Six Sigma, GPO etc.) im Bereich der OpEx waren der Bank bekannt. Auch wurden diverse Vorgehensweisen bereits in verschiedenen Bereichen der Bank verwendet. Dem Management war allerdings unklar, welche dieser Methodiken tatsächlich genutzt werden sollte. Anstatt fokussiert die bestehenden Probleme anzugehen, wurden alle denkbaren Vorgehensweisen ausprobiert: man wollte die Eine, die Beste finden. Leider waren die Konsequenzen negativ: Es entstand keine Routine. Quasi jeder mögliche Ansatz wurde einmal ausprobiert. Damit konnte eine Fähigkeit, die zu positiven Ergebnissen führt, nicht entstehen. Dieses Problem sowie die interne Uneinigkeit hinsichtlich der geeigneten Vorgehensweise hatten die Mitarbeiter demotiviert. Die mangelnde Unterstützung und die Kritik des Managements (wenngleich angemessen kommuniziert) wurden persönlich genommen. Die Bereitschaft, zu kommunizieren und die Ergebnisse der Arbeit zu akzeptieren, ging verloren. Erst ein Neuanfang hat dieser Bank geholfen. Das Management der Bank hat sich für eine Methodik entschieden und diese zum Teil der internen Kultur gemacht. Der Ansatz hat Erfolg gebracht. Dieser trat nicht sofort ein, aber je öfter die Aktivitäten durchgeführt wurden, desto besser war das Ergebnis. Hätte man die Entscheidung früher getroffen, wäre die Motivation bereits früher entstanden. So musste die Motivation von Grund auf neu entwickelt werden. Heute kann man von einer LSS-Fähigkeit in der Bank A sprechen: Die Ergebnisse sind positiv, werden von allen Mitarbeitern und Führungskräften angenommen, die Umsetzung erfolgt in konsequenter Weise und LSS wurde zum Teil der Unternehmenskultur. Die Bank arbeitet heute mit einer Aufwand-/Ertragsquote von rund 60 Prozent und gilt als ein vergleichsweise innovatives Institut. Lean Six Sigma im Unternehmen einzusetzen, wirkt sich, wie oben gezeigt, klar positiv aus. Die Ergebnisse bei den einzelnen Banken sind jedoch sehr unterschiedlich. Warum ist das so? Die Antwort findet sich in der generellen Evolutionsökonomie. Die Vertreter dieser Theorie haben nach Analogien zwischen Biologie und Firmenwelt gesucht. Variation, Selektion und Selbst-Replikation standen im Fokus der Wissenschaftler. Dabei haben sie nach dem kleinsten „Baustein“ des Unternehmens gesucht, einer Analogie für die DNA. Die Wissenschaftler kamen zu dem Schluss, dass Routinen (oder wiederholbare, erkennbare Interaktionsmuster), ausgeführt von mehreren Akteuren, als die DNA der Unternehmen verstanden werden können. Die Routinen bestehen aus unbewusstem Wissen. Routinen kann man nicht kaufen, sondern muss sie entwickeln. Im Unterschied zu anderen Wissenschaftlern, die formalisierte Prozesse als Unternehmens-DNA verstehen, erfassen die Evolutionsökonomen durch Routinen auch die nicht formalisierten, aber tatsächlich vorhandenen Interaktionen und Handlungen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Kreditinstitute sind ein gutes Beispiel: Es gibt große Unterschiede zwischen formalisierten Prozessen und Routinen. Eine Routine erfasst zusätzlich viele informelle Interaktionen, z. B. den regelmäßigen Austausch unter den Mitarbeitern. Gespräche während der Kaffeepausen, Mittagspausen etc. haben Einfluss auf die Durchführung von Aufgaben. So kann ein informeller Ratschlag über WhatsApp eine größere Wirkung auf ein Prozessergebnis haben als der vorgeschriebene Prozessablauf. Routinen, die sich in der Gesamtorganisation etabliert haben, sind schwer (wenn überhaupt) kopierbar. Aus mehreren solcher Routinen entstehen organisationale Fähigkeiten. Hier ist aber zu beachten, dass zwar jede Fähigkeit eine Routine ist, aber nicht jede Routine eine Fähigkeit darstellt, d. h. man kann auch falsche bzw. ineffiziente Routinen entwickeln, die jedoch nicht zu einer Fähigkeit beitragen. Die Geschäftsleitung einer Bank ist diejenige Instanz, die für die Entwicklung und Steuerung der organisationalen Fähigkeiten verantwortlich ist. Unter einer organisationalen Fähigkeit wird verstanden, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen durch eine zielorientierte Ausrichtung und Koordination zu nutzen. Ressourcen zu besitzen, ist also nicht genug – man muss lernen, wie man diese richtig einsetzt. Dementsprechend ist es sicher richtig, Mitarbeiter zu schulen und zu zertifizieren; es ist aber nicht ausreichend. Entscheidend ist vielmehr die „LSS-Fähigkeit“ des Unter-

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