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RISIKO MANAGER 01.2016

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RISIKO MANAGER ist das führende Medium für alle Experten des Financial Risk Managements in Banken, Sparkassen und Versicherungen. Mit Themen aus den Bereichen Kreditrisiko, Marktrisiko, OpRisk, ERM und Regulierung vermittelt RISIKO MANAGER seinen Lesern hochkarätige Einschätzungen und umfassendes Wissen für fortschrittliches Risikomanagement.

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34 RISIKO MANAGER 01|2016 deten Daten berechnet und analysiert – und die eigenen Ergebnisse auf Basis öffentlich verfügbarer Informationen für einen ausgewählten Kreis an Konkurrenten – als eigene Peer Group – vergleicht. Die Gesamtbankplanung muss neben der aktuellen Geschäftsstruktur auch alle relevanten internen Steuerungsgrößen (z. B. Eigenkapital, Liquidität, Gewinn, Risikotragfähigkeit …) in Abhängigkeit von ausgewählten prognostizierten makroökonomischen Faktoren (BIP-Wachstum, Wechselkurse, Zinsstrukturkurven, Arbeitslosenquote u. ä.) sowie der Geschäftsstrategie beinhalten. Abb. 03 gibt einen vereinfachten Überblick über mögliche Planungsvariablen. Auf Basis der gewählten Planungsvariablen muss die Entwicklung des Geschäftsmodells bzw. der Steuerungskennzahlen nachvollziehbar dokumentiert werden. Wichtig ist dabei auch ein schlüssiges Zusammenwirken unterschiedlicher Impulse und Antworten auf mögliche Fragen. Das Beispiel geht » von einem relativ verhaltenen Wachstum für den relevanten Markt aus – dieser wächst geringer im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt. » Die Bank hat ein Abbauportfolio – damit ist im Jahr 2018 eine Verminderung des Geschäftsvolumens von 500 Mio. ¤ verbunden. » Insgesamt will die Bank durch Aufbau des neuen Geschäftsfelds Vendorengeschäft sowie einen Ausbau des Marktanteils von 6,5 Prozent auf sieben Prozent ein Wachstum im Geschäftsvolumen um 200 Mio. Euro erreichen. » Wichtig ist, dass die Bank die Wirkungsweise der wichtigsten Einflussfaktoren berücksichtigt. Bereits das stark vereinfachte und auf zwei Projekte reduzierte Beispiel ( Abb. 04) verdeutlicht anhand einer logischen Argumentationskette die Zusammenhänge und Anforderungen an die Gesamtbankplanungsaktivitäten. Nachdem die Aufsicht über die unterschiedlichsten regulatorischen Regelwerke (z. B. Ana-Credit [vgl. Ana-Credit, 2015 / BCBS 239 [vgl. BCBS 239, 2014] / FINREP [vgl. FINREP, 2009], erwartete MaRisk Novelle [vgl. MaRisk, 2014]) bereits aktuell und künftig einen noch viel detaillierteren Einblick in das Zahlenmaterial der Bank hat und über eigene Modelle zur Berechnung verfügt, sollten sich die Prognosen und Modelle der Bank auf einem qualitativ hochwertigen und detaillierten Niveau befinden. Isolierte Planungen, die nur jeweils entweder Risikokenngrößen, Bilanzoder Ertragsgrößen oder Meldewesenkennziffern beinhalten, werden den Anforderungen nicht mehr gerecht. Eine Integration der Datenhaushalte, Prozesse und Methoden, um eine integrierte Gesamtbankplanung zu ermöglichen, ist notwendig. Absolute Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationsmaßnahmen ist damit, dass sich das Management intensiv mit dem relevanten Markt, den eigenen Marktchancen und den Einflussfaktoren des Markts auf die Geschäftsund Ertragslage auseinandersetzt. Es muss in der Lage sein, die Zusammenhänge zu bewerten und zu beurteilen und letztendlich die notwendigen und richtigen (Planungs-) Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Dies betrifft auch die gesamthafte Auseinandersetzung mit Marktveränderungen, Regulatorik und vor allem Abb. 03 Variable – Gesamtwirtschaft Exemplarische Darstellung von Planungsvariablen Veränderung in Prozent 2016 2017 2018 Bruttoinlandsprodukt 1,70 1,80 1,00 Arbeitslostenquote 6,00 5,80 5,50 Bevölkerungs- -1,00 -1,50 -2,00 wachstum Inflationsrate 0,90 1,60 1,80 Wachstum relevanter Markt 1,70 1,50 0,75 Variable akt. Geschäftsstruktur Abbauportfolio Immobilienfondsfinanzierung Aufbau Vendorengeschäft Regulatorik-Projekte (IRB + BCBS 239) Marktanteil (Kerngeschäft) 6,50 % 6,60 % 7,00 % den nachhaltigen Effekten strategischer Entscheidungen (z. B. Abbauportfolien, neue Produkte, Wirkung strategischer Projekte). Um die Ergebnisse strategischer Projekte nachhaltig beurteilen zu können, bedarf es eines Investitionscontrollings, welches die geplanten mit den erzielten Ergebnissen analysiert und bewertet. Ohne diese Erfahrungswerte kann kein glaubhaftes, nachvollziehbares und vor allem in allen Belangen belastbares und nachhaltiges Gesamtwerk aus Geschäftsmodell, Zahlen, Kompetenzen und strategischen Effekten sowie deren Projektion auf die Gesamtbank entstehen. Die Veränderungs- und Innovationsprozesse müssen aktiv gesteuert werden – künftig wird die Umsetzungsfähigkeit des Managements in Bezug auf Strategien eine wichtige Rolle im aufsichtlichen Beurteilungsprozess spielen. Innovation und regulierte Geschäftsmodelle Innovation im weiteren Sinne, unter Betrachtung einer Fortentwicklung des Geschäftsmodells, bedarf meistens umfassender Maßnahmen, die ganzheitlich in der Bank zu Veränderungen führen und damit Variable – Finanzwirtschaft Refinanzierungszins Wechselkurs US-$ je ¤ Veränderung 2016 2017 2018 0,20 % 0,20 % 0,75 % 1,34 ¤ 1,38 ¤ 1,42 ¤ 10-Y Staatsanleihen 2,40 % 2,50 % 3,00 % 3-M Euribor 0,50 % 0,60 % 1,00 % eigenes Rating A- A- A+ Variable prognost. Projektkosten / Anteil Volumen Geschäftstruktur -250 -500 -500 Geschäftsvolumen – 100 M¤ 500 M¤ M¤ M¤ M¤ Vendorengeschäft Veränderung -250,00 ¤ -350,00 ¤ 200,00 ¤ -5 M¤ -7,5 M¤ -2,5 M¤ Geschäftsvolumen gesamt -15 M¤ -25 M¤ -15 M¤

Regulierung 35 auch ganzheitlich zu planen, zu steuern und umzusetzen sind. Die Fähigkeit der Bank, Strategien umzusetzen (Umsetzungskompetenz), findet sich wiederholt an den unterschiedlichsten Stellen des SREP Papiers. Die Aufsicht wird sich künftig nicht nur die Strategie erläutern lassen, sondern auch ein besonderes Augenmerk auf die Umsetzungskompetenz legen [vgl. Hufeld, 2015 zur Umsetzungskompetenz der Strategie bei der Deutschen Bank]. Banken haben in den letzten Dekaden durch verschiedenste Maßnahmen bewiesen, dass sie in der Lage sind, innovative Konzepte umzusetzen. Beispiele sind Kontoauszugsdrucker, Direct Banking über Internet, automatische Kreditentscheidungssysteme u. v. m. Es stellt sich jedoch die Frage, wie es aktuell um die Innovationsgeschwindigkeit oder besser Innovationsdynamik der Banken bestellt ist? Folgende drei Sachverhalte machen es für ein Bankmanagement unabdingbar, sich mit Innovationen und der Entwicklung des eigenen Geschäftsmodells intensiv auseinanderzusetzen. Wesentliche Einflussfaktoren, die auf den Bankenmarkt wirken sind: 1. Zutritt neuer Marktteilnehmer bzw. verschärfter Wettbewerb, 2. digitale Transformation, 3. Regulatorik. Neue Marktteilnehmer Der Marktzutritt von Nichtbanken wie Paypal, der von Banken unabhängige Aufbau von Finanzierungsplattformen wie Smava oder die Bezahlaktivitäten von Apple oder Google sind in den letzten Jahren wesentliche Neuerungen im Wettbewerbsumfeld der etablierten Banken. Alle diese Innovationen greifen direkt und sehr intensiv in die Kerngeschäftsfelder der Banken ein. Diese „Nichtbanken“ entwickeln sich über Nearbanks zu Vollbanken (Paypal). Bei den Bezahlfunktionen im Internet der Dinge ist die Verbindung zu einer Hausbank scheinbar nicht von Bedeutung. Ähnliches ist bereits in der Vergangenheit mit der Gründung der Autobanken passiert – auch hier hat sich neben den etablierten Geschäftsbanken ein starker Wettbewerber herausgebildet. Es scheint so, als ob Banken sich über längere Zeit weder der Dynamik noch der Bedeutung der neuen Marktteilnehmer bewusst waren. Erst in jüngster Zeit gibt es mit Paydirekt eine entsprechende Initiative der Banken [vgl. Handelsblatt, 2015]. Digitale Transformation Die Analyse zur digitalen Transformation fokussiert ausschließlich auf den Teil Digital Process Management und die Anwendung im Reporting bzw. für aufsichtliche Anforderungen. Sowohl aus BCBS 239 als auch aus anderen regulatorischen Anforderungen wie AnaCredit oder auch SREP werden an die Banken umfangreiche Anforderungen hinsichtlich Reporting bzw. Kennzahlenvergleichen gestellt. Die meisten Banken haben umfangreiche BI-Projekte aufgesetzt und kümmern sich um die Datenbereitstellung und Datenorganisation. Die Prozesse der Reporterzeugung sind in den meisten Fällen noch nicht umgesetzt bzw. es wird geplant diese mittels konventioneller Programmierung über Data Warehousetools umzusetzen. Um selbst notwendige Planungsrechnungen, Kennziffern und Peer-Group-Vergleiche durchführen zu können, bedarf es leistungsfähiger Tools und Prozesse. Abb. 04 Wirkungszusammenhänge von Projekten auf Steuerungsgrößen Folgende Anforderungen gilt es zu erfüllen: » Ad-hoc-Reports müssen mit variablen Inhalten erstellt werden können. » Dynamische Anpassungen der Variab- Portfolioabbau IRB- Zulassung Quelle: Eigene Darstellung. + – Abhängigkeiten + – Abhängigkeiten Eigenkapitalquote Liquidität Rentabilität Bilanzvolumen Reduzierung Aktiva Gewinnbelastung durch Abbau geringere EK- Belastung durch eigengeschätzte Parameter „Portfoliostruktur Risikoparameter Projektkosten“ Reduzierung Akvia (Tilgungen / Portfolioverkauf) „Abbaukosten Auflösung Refinanzierung“ Risikokapitalbedarf RKB sinkt durch Abbau von Risikopositionen „Refinanzierungsstruktur Tilgungsstruktur Zinskurven“ Projektkosten „Cash out durch Projekt Abschreibungen“ Abbaukosten Zinsergebnis „Zinsstrukturkurven Refinanzierungsstruktur“ Risikorientiertes Pricing Projektkosten für zu Ergebnisbelastung „Projektkosten Portfoliostruktur Markt“ flüssige Mittel steigen Reduzierung Aktiva „Rückflüsse Kosten“ keine keine Portfoliostruktur, Forderungsklassen RKB sinkt durch eigene Parameter und Risikotransparenz „Portfoliostruktur, Forderungsklassen Risikosteuerung“ Risikodeckungsmasse bei Leasing ggfs. negativ durch Auflösung Substanzwert „Substanzwert- berechnung Rentabilität“

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